Петр левченко, руководитель управления развития компании «новлайн» (блог ниу вшэ)
Имеется ли чудесное средство по борьбе с кризисом? Рецепт компании «НОВЛАЙН»
Верховная школа менеджмента НИУ ВШЭ. #ВФОКУСЕ
Мы начинаем серию интервью с учителями, слушателями и выпускниками «Высшей школы менеджмента» Национального исследовательского университета Верховная школа экономики.
Cегодня в фокусе: Петр Левченко, начальник управления развития компании «НОВЛАЙН», слушатель программы MBA «продажи и Маркетинг» Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ
– Петр, здравствуйте! Благодарю, что приняли приглашение дать интервью для отечественной новой рубрики #вфокусе. Я прекрасно знаю, что стояло за брендом «НОВЛАЙН» несколько лет назад.
А что имеется компания сейчас?
– Хорошее утро, Николай! Рад быть вашим респондентом, а тем более первым! «НОВЛАЙН» сейчас – это так же, как и прежде компания, которая занимается разработкой, реализацией и производством автомобильных аксессуаров. И мы так же, как и прежде фавориты отрасли. Тут все стабильно (радуется).
Принципиально важно то, что к настоящему моменту нам удалось накопить знания о главных клиентах: мы понимаем, кто относится к данной каковы потребности и категории таких компаний.
– Как я не забываю, раньше «НОВЛАЙН» стремился обеспечить большое присутствие собственных продуктов, закрывая потребности различных игроков рынка в Российской Федерации и за границей. Вашими клиентами были сборочные фирмы, импортеры машин, автосалоны, и компании, занимающиеся online и offline розницей. Получается, вы поменяли стратегию сбыта?
– Совсем правильно. В силу недоразвитости русского рынка действенно функционировать во всех каналах продаж фактически нереально. Самым емким каналом являются импортеры машин, работа с которыми снабжает покрытие их дилерских сетей на федеральном уровне. По мере упрочнения позиций в этом канале, отечественные позиции на открытом рынке ослаблялись.
В итоге в начале 2015 года мы приняли сложное, но, на мой взор, верное ответ о продаже той части бизнеса, которая не связана с поставками сборочным предприятиям и импортёрам.
– Концентрация на импортерах машин – это спонтанная мера по борьбе с кризисом либо все же выверенный стратегический движение?
– Второе. Как фаворит рынка, мы привыкли показывать отличных показателей во всем, что делаем. В случае если мы не можем дать сервис и лучший продукт для части отечественных клиентов в силу рыночных ограничений, то предпочитаем отказаться от продаж в данный канал в принципе.
– Смело! И все же, «НОВЛАЙН» чувствует кризисные явления в экономике?
– Продажи автомобильных аксессуаров комплементарны продажам новых машин. Согласно данным аналитического агентства «Автостат», за первое полугодие 2014 года в Российской Федерации было зарегистрировано 1 101 025 машин, за теже месяцы этого года эта цифра составила 602 426 машин, другими словами продажи новых авто просели более, чем на 45%. Конечно, мы замечаем замедление роста а также понижение продаж (в натуральном выражении), но, благодаря верным управленческим ответам, это падение намного меньше, чем глубина падения отдельных рынка и автопроизводителей в целом.
– Я слышал, что у ваших соперников и на смежных рынках понижение количеств доходит до 60%. Кроме того не верится, что ваши продажи остаются довольно стабильными. Может, у вас в том месте в «НОВЛАЙН» изобрели чудесную стабилизиционую пилюлю?
– (смеется) Николай, думаю, рецепт данной пилюли вам прекрасно известен. Ингредиентов всего 2: стратегия развития компании при различных экономических сценариях и постоянная модернизация по всем фронтам.
– Так это что, выходит, чудес не бывает? (радуется) Тогда говорите подробнее. О какой модернизации идет обращение?
– Последние 5 лет мы вели активную работу по переформатированию модели управления из хорошей русского в некоторый вариант западного формата. В частности, мы внедрили совокупность проектного управления. В компании существует эффективные механизмы и проектный офис управления трансформациями, каковые разрешают осуществлять контроль в полуавтоматическом режиме. Это разрешает доводить проекты до конца и содействует большей прозрачности деятельности.
Кстати, значительную роль в запуск процесса модернизации сыграла «Верховная школа менеджмента» НИУ-ВШЭ.
– Что вы имеете в виду?
– В свое время хозяин компании прошел обучение по программе MBA «Стратегический менеджмент». Не прошло и 6 месяцев В первую очередь его обучения, как команда «НОВЛАЙН» начала ощущать, что подходы к управлению изменяются. Мы начали обращать внимание на многие крайне важные нюансы бизнеса, каковые ранее казались неважными и несущественными.
Все чаще стали звучать слова «маркетинг», «операционная эффективность», «процессы», «показатели разделения», «риски» и без того потом. Стало ясно, что формируется значимый разрыв в качестве и уровне компетенций хозяина и топ-менеджеров. Сперва пробовали ликвидировать его методом изучения бизнес-литературы, кроме того организовали корпоративную библиотеку.
Позднее по инициативе хозяина кое-какие топ-менеджеры были направлены на обучение в ВШМ, уже по программе MBA «продажи и Маркетинг». Сейчас целый руководящий состав наблюдает в одном направлении и говорит на одном языке. Более того, мы стали рекрутировать людей, у которых имеется МВА-образование.
Это весьма позитивно отражается на развитии компании в целом, т.к. в ходе работы естественным образом происходит еще и обучение рядовых сотрудников.
– Петр, благодарю за хороший референс в адрес Школы. Неизменно приятно приобретать внешнее подтверждение собственного КПД (радуется). Возвращаясь к «НОВЛАЙН», поведайте, что сейчас представляет собой совокупность маркетинга в компании?
– Совокупность маркетинга в «НОВЛАЙН» получила действенно лишь тогда, в то время, когда мы поняли, что маркетинг – это не какое-то количество сотрудников компании в подразделении с одноименным заглавием, каковые не смотря ни на что должны за счет собственных тайных знаний совершить чудо. Для нас маркетинг сейчас – это некоторый образ мышления сотрудников различных подразделений компании, облаченный в понятный комплект связанных между собой процессов.
На данный момент все товарные категории, представленные в портфеле компании, распределены между бренд-менеджерами. В их территорию ответственности входят следующие процессы:
- развитие продукта, а также НИОКР в команде с отделом развития на производстве;
- построение платформ товарных брендов;
- позиционирование;
- формирование ассортиментных матриц в товарных категорий;
- ценообразование, а также тендерное;
- продвижение, а также проведение и разработка трейд-маркетинговых мероприятий;
- сотрудничество с главными клиентами в разных командах продаж с целью построения и выявления потребности системной работы по улучшению уровня сотрудничества в разрезах «сервис» и «продукт»;
- планирование продаж;
- обучение собственной сотрудников и команды продаж главных клиентов;
- коммерческие закупки готовой продукции внешних поставщиков;
- профилирование агентов и т.д.
Фактически ни один из обрисованных процессов не выполняется сотрудниками маркетинга самостоятельно. Процессы пронизывают всю организацию. Начинаются они еще на этапе снабжения, потом проходят через дистрибуцию и производство, а завершаются только на этапе послепродажного обслуживания. Я считаю, что в данном вопросе очень принципиально важно снабжать эффект синергии и глубокую вовлеченность со стороны всех участников. Лишь так на выходе возможно взять качественный итог.
На реструкуризацию работы в нужном ключе у нас ушел приблизительно год.
– Петр, как я осознаю, вы мыслите процессами. Свидетельствует ли это, что в компании внедрен процессный подход к управлению?
– Нет, Николай, пока нет. Непременно, мы разглядываем полноформатное внедрение процессного управления как одну из стратегических целей. на данный момент мы готовим среду чтобы модернизация в этом направлении прошла более безболезненно. Делаем пилотные проекты по описанию процессов.
Мы понимаем, что процессный подход разрешит нам значимо повысить эффективность работы, исходя из этого конкретно будем двигаться в этом направлении.
– Со стратегией компании ясно. Я считаю, что процессное управление – верный вектор. Неизменно увеличивать прибыль лишь за счет роста продаж весьма сложно. Вопрос увеличения эффективности непременно поднимается перед любым бизнесом. Возвратимся к вопросу, что занимает умы всех людей бизнеса сейчас. Кризис.
Похожа ли текущая экономическая обстановка на кризис 2008 года?
– На протяжении прошлого кризиса русский экономика ощущала себя значительно лучше. Обстановка, с которой мы тогда столкнулись, в основном была обусловлена внешними факторами на глобальном уровне, чем обстановкой в стране. Падение случилось быстро, но и продлилось не продолжительно.
Уже во втором квартале 2010 года продажи новых авто пошли быстро вверх. Текущий кризис в корне отличается. Обстановка осложнена следующими факторами:
- Падение цен на базисные экспортируемые сырьевые товары
- Утрата доли рынка по главным экспортным сырьевым направлениям за счет отсутствия системной и последовательной работы по увеличению эффективности добывающих отраслей.
- Ограничение доступа к новым разработкам, в следствии чего отечественные базисные (уже на данный момент не весьма действенные) отрасли станут через некое время еще боле неэффективными.
- Негативная административная среда для среднего и малого бизнеса.
Я предполагаю, что текущий уровень продаж новых авто в 1,3-1,5 млн. штук в год – это отечественный новый большой количество рынка. Медленное перемещение в сторону его повышения мы сможем ожидать не раньше второй половины 2017 года – начала 2018 года.
===
Комментарий специалиста
Сергей Удалов, исполнительный директор аналитического агентства Автостат
НОВЛАЙН был одной из немногих русских компаний, которая пара лет назад представила себя на выставке Автомеханика во Франкфурте. Это было смело: неуникальный продукт на достаточно конкурентном рынке европейских. Сейчас я осознаю, за счет чего НОВЛАЙН может соперничать.
Что касается прогнозов, в долговременной возможности емкость русского рынка может доходить до 3 млн. машин в год в силу низкой автомобилизации, больших расстояний, не сильный развития публичного транспорта и достаточно возрастного парка, что требует замены. В ближайшие же годы будет возрастать срок эксплуатации и накапливаться отложенный спрос.
В случае если сказать о сроках начала восстановления рынка, тут очень многое зависит от факторов, каковые сложно совершенно верно спрогнозировать: геополитика, стоимость одного бареля нефти, неспециализированное состояние экономики, политика страны. В данной связи, на мой взор, следующий год будет не лучше, чем текущий. Восстановление в 2017 году?
Вероятно.
===
– Петр, какие конкретно управленческие ответы, с вашей точки зрения, являются в таких реалиях действенными?
– Интересный вопрос. Попытаюсь сформулировать, что, на мой взор, следует сделать топ-менеджеру, в то время, когда его компания проходит территорию рыночной турбулентности.
Уменьшая издержки, уменьшайте лишних людей, а не заработные платы.
Распространенной неточностью многих собственников и руководителей в кризис есть желание оптимизировать затраты на зарплату не только за счет разумного увольнения, но и за счет снижения уровня компенсации оставшихся сотрудников, сохранить позитивный взгляд и лояльность в будущее которых очень принципиально важно. Сотрудники, оставшиеся в штате, должны ощущать, что они лучшие, что компания сделала на них ставку и сохранила их доход, рассчитывая на то, что они будут более действенно и усердно трудиться. Таковой подход разрешит обеспечить адекватное уровень качества текущих операций и хороший климат в команде без применения каких-либо инструментов контроля.
Неизменно поступайте честно с теми, с кем решили расстаться.
Нужно честно поступать по отношению к сотрудникам, с которыми вы решаете расстаться. Снабжайте их всеми положенными выплатами, давайте советы, оказывайте помощь в трудоустройстве. Помните, что их более удачливые сотрудники склонны моделировать и «примерять» разные обстановки на себя, и ваш корректный подход в непростых обстановках обеспечит их преданность и лояльность заинтересованностям организации в будущем.
Доверяйте собственной команде.
Кроме того самый гениальный и выдающийся начальник не может действенно руководить компанией без конфиденциальных взаимоотношений со своей командой. Тут под командой я имею в виду ближний круг прямых подчиненных. Как раз с этими людьми необходимо вести себя максимально открыто, давать им максимум своевременной информации о состоянии дел в компании.
Они должны «играть на вашей стороне», четко осознавая, что есть обстоятельством тех либо иных непопулярных инициатив. Утратив их доверие и помощь, кроме того при условии сохранения формальной власти, вы утратите возможность действенно и оперативно оказывать влияние на обстановку.
Занимайтесь операционной эффективностью неизменно: до кризиса, в кризис и по окончании него.
производительность и Низкая эффективность – это вина не столько сотрудников, сколько менеджеров, воздействующих на организацию рабочего процесса. Причем совсем не имеет значения, идет ли обращение о производстве либо об офисной работе. Исторически сложилось так, что у нас вопросу эффективности уделяется не позволительно мало внимания.
Не забывайте, операция, которую возможно было бы не делать, – это неизменно живые деньги, каковые легко необходимо мочь вычислять.
Стройте «эластичную» модель
Расширяя бизнес, постоянно думайте о том, как при необходимости вы станете его «сжимать». Формируя поток издержек думайте о том, как возможно будет скоро и без утрат его сократить. Выстраивая совокупность мотивации сотрудников, включайте большую переменную составляющую с месячным, квартальным, а для отдельных позиций и с годовым горизонтом.
Пускай ваши сотрудники получают, в случае если получает компания, или не получают, в случае если этого не происходит.
===
Комментарий специалиста
Игорь Липсиц, профессор экономики , доктор наук кафедры маркетинга НИУ ВШЭ, учитель Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ
Кризис – лучший результат отыскать в памяти про эффективность
Весьма радует, что отечественные слушатели начинают сказать на нечастые в Российской Федерации до тех пор пока темы – увеличение эффективности бизнеса, понижение издержек. Возможно, пока в страну вливался поток легких в получении «нефтедолларов» и, растекаясь по регионам и разным рынкам, увеличивал прибыль и спрос без особенных упрочнений менеджеров, управленцам и собственникам казалось, что отлаживать бизнес-процессы особенно и не следует – денег и так много. Но сейчас пришли иные времена и те, кто не займется внедрением непростых, но проверенных эффективности повышения бизнеса и технологий результативности, скоро с рынка вылетят.
Как раз исходя из этого с нового учебного года в программе МВА Высшей школы менеджмента покажется новый курс – «Стратегическое управление затратами». Он соединяет материалы направлений, каковые у нас преподаются в далеком прошлом: «Управленческий учет», «Экономика для менеджеров» и «Маркетинг» и на данной базе дает менеджерам четкое познание того, что фактически и как следует сделать на практике, дабы сократить затраты на единицу продукции либо одного обслуженного клиента, но при том не утратить этого клиента на будущее.
===
Развивайте экспорт
Экспортные поставки, в особенности в государства дальнего зарубежья, снабжают стабильный финансовый поток в зарубежной валюте, что есть важным подспорьем в ситуации падения уровня продаж на домашнем рынке и ослабления национальной валюты.
===
Комментарий специалиста
Игорь Липсиц, профессор экономики , доктор наук кафедры маркетинга НИУ ВШЭ, учитель Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ
Не выходя за околицу, устойчивый бизнес не выстроишь
Еще одна радующая меня тема в этом интервью – готовность обсуждать неприятности выхода на зарубежные рынки. О том, из-за чего это полезно, мы говорили на отечественной программе МВА уже многие годы, но лишь сейчас – в то время, когда российский рынок начал быстро сжиматься – эта идея достигла сознания отечественных менеджеров. Ну что ж, лучше поздно, чем ни при каких обстоятельствах, не смотря на то, что значительно лучше – раньше, чем поздно!
===
– Петр, последний вопрос: раскрытие какой темы в рамках отечественной рубрики лично вам было бы весьма интересно?
– Николай, сейчас я без шуток вспоминаю на тему личного брендинга. Я был на мастер-классе в ВШМ, где эта тема затрагивалась. Было бы весьма интересно взять комплексную данные на эту тему.
– Думается, у нас имеется на примете необходимый респондент. Смотрите за отечественными выпусками;) От лица Высшей школы менеджмента и от себя лично еще раз благодарю вас за участие в интервью. Предстоящих коммерческих удач вам!
– Благодарю. А вам заинтересованных слушателей! (радуется)
Вопросы задавал Николай Соустин, директор программы MBA «продажи и Маркетинг»
Верховная школа менеджмента НИУ ВШЭ
