Маркус озегович, генеральный директор «фольксваген груп рус» («коммерсант»)

Западный подход к эффективности и показателям продуктивности отличается от русского. О лучших практиках ведения бизнеса на Западе говорит Маркус Озегович, председатель совета директоров Фольксваген Груп Рус.

Что для вашей компании, как представителя западной бизнес-культуры, свидетельствует эффективность? Это главное понятие в вашем бизнесе?

Концерну Фольксваген в собственности свыше сотни производственных площадок в мире. Мы трудимся с дилерами во многих государствах. Непременно, производительность, количества производства, равно как и уровень продаж,— главные показатели отечественного бизнеса. К примеру, в области производства мы ежемесячно отслеживаем, сколько человеко-часов было затрачено на выпуск одного автомобиля.

Имеется четкий замысел по увеличению производительности ежегодно, мы инвестируем в эту программу, трудимся над этим показателем каждый день. За счет уменьшения количества человеко-часов, затраченных на сборку одного автомобиля, возможно существенно повысить производительность.

Какие конкретно способы вы используете для этого?

Самое серьёзное — это детальный глубочайший анализ производственного процесса. Мы изучаем любой этап производства и определяем, какие конкретно трудозатраты самый действенны. Вправду ли сейчас тут необходимы три работника для какой-либо операции либо достаточно двух? Вероятно ли поменять режим работы на этом этапе производства, как это повлияет на скорость сборки автомобиля?

Другими словами мы наблюдаем, какое количество человек нужно на каждом этапе сборки.

Очень многое зависит от количества инвестиций, каковые вкладываются в производство, и степени автоматизации. К примеру, в Российской Федерации употребляется много ручного труда. Приблизительно 50% операций автоматизировано. Но имеется рынки, где цена рабочей силы довольно большая — в том месте уровень автоматизации близок к 100%.

В Германии, к примеру, в то время, когда планирует кузов, автоматизация достигает 70-80%. Автомобиль возможно собирать и при показателе 20 человеко-часов на одну машину. Но автоматизация требует вложения средств, исходя из этого мы тут ищем баланс между нужным уровнем и инвестициями производительности.

Станете ли вы дальше стремиться повышать уровень автоматизации в Российской Федерации?

Имеющиеся тенденции нас к этому подталкивают. Мы замечаем, что зарплаты растут. Трансформации в законодательстве РФ, касающиеся оборудования рабочих мест повышенной опасности, повышают отечественные затраты на рабочую силу.

К примеру, в помещение должен быть обеспечен доступ дневного солнечного света, это значит, что время работы в таком помещении уменьшается; конвейер может двигаться со скоростью 5 км/ч, не смотря на то, что во всем мире 7 км/ч. Все это требует внимательного отношения к уровню производительности.

Какие конкретно еще показатели эффективности вы отслеживаете?

Мы учитываем множество показателей. К примеру, в случае если речь заходит об эффективности работы клиентской работы, мы подсчитываем среднее количество звонков клиентов, каковые принимает сотрудник колл-центра, и принимаем меры чтобы повысить эффективность посредством разработки нового ПО, улучшения рабочих процессов и т. д.

Отражается ли спад в Экономике на вашем бизнесе?

В случае если сравнивать нынешнюю обстановку с кризисом 2008 года, другими словами последовательность значительных отличий. Русский экономика 2000-х годов неизменно и стабильно росла, и автопром рос вместе с ней. Кризис 2008-2009 годов был таким коротким, что не появилось необходимости производить перерасмотрение политику компаний, реструктурировать затраты, увеличивать производительность.

Да, неспециализированный рынок сократился в 2009 году до 1,3 млн машин, но после этого практически сходу вырос до 1,8 млн в 2010-м, а позднее — до 2,4 млн машин в 2011-м. Другими словами рынок все равно рос, спад случился, но ненадолго, и экономика скоро восстановилась.

Уже в 2011 году автомобильный рынок вырос приблизительно на 40%, позже еще на 10%. Другими словами сразу после упадка наблюдался период роста. Я не забываю собственный первый год в Российской Федерации — это был 2011-й, тогда бизнес Volkswagen Group в Российской Федерации вырос на 70%. Другими словами необходимо было легко успевать поставлять машины на рынок. И годом по окончании при росте автомобильного рынка на 10% отечественный рост составлял 40%.

Основной задачей тогда был контроль процесса роста: необходимо было создавать больше машин, больше поставлять и реализовывать.

Та картина, которую мы видим на данный момент, отличается кардинально: происходит медленное ослабление рынка, а это страшно, по причине того, что не чувствуется падения, как в 2008 году, которое требует ответных действий. Русский экономика с лета прошлого года весьма слабо растет, что воздействует и на автомобильный рынок. Обстановка, которая сложилась на данный момент, непременно, требует проведения реструктуризации, увеличения производительности, и понижения издержек.

Самый несложный путь — поработать над сокращением издержек. К примеру, уменьшить затраты на бизнес и перелёты-поездки. Но долговременный эффект приносит лишь работа по увеличению продуктивности.

Как вы оцениваете русских поставщиков запчастей с позиций эффективности бизнеса?

Мы гарантируем в соответствии с распоряжением правительства определенный процент локализации производства в России и продолжим делать собственные обязательства. Но это не верно легко. Мы сотрудничаем с громадным числом поставщиков в мире, и кое-какие из них открывают производство в Российской Федерации. Часть компонентов поставляется кроме этого из других стран и Европы, а также из Китая. За нами на российский рынок пришло множество вторых компаний.

Выстраивание взаимоотношений с русскими поставщиками требует упрочнений и осложняется такими факторами, как нестабильное уровень качества производимой продукции и размеры поставок. Для нас принципиально важно, дабы уровень качества компонентов соответствовало единым стандартам качества Volkswagen во всем мире. Кроме этого мы не можем трудиться в режиме, в то время, когда нам поставляют сейчас 50 запчастей, на следующий день — 30, а спустя семь дней — 100.

Нам необходимо стабильное количество каждую семь дней и по однообразной цене. Более того, в соответствии с отечественной корпоративной политике, за счет улучшения производительности и повышения эффективности мы ожидаем, что каждый год отечественные поставщики будут уменьшать цены на 1-2%. Этого кроме этого весьма сложно добиться на русском рынке.

Рынок русских поставщиков автозапчастей так устроен, что практически все они входят в большие автомобильные холдинги. Русские производители машин фактически все делают самостоятельно, в холдинга. Сложно поменять эту совокупность, вывести эти компании и сделать из них свободных поставщиков.

Но мы сохраняем надежду на такие трансформации.

Быть может, на эффективности и производительности отражается российский менталитет?

Непременно, неизменно, в то время, когда речь заходит о производительности, всплывает вопрос национальных изюминок бизнеса в той либо другой стране. К примеру, японцы в мировых фаворитах по уровню производительности, в Германии также хорошие показатели. Само собой разумеется, культура каждой страны влияет на бизнес. Но это возможно корректировать. Имеется национальные изюминки, но имеется и корпоративная культура, в которой они смогут сглаживаться и нивелироваться.

Отечественной компании удалось выработать стратегию увеличения производительности, которую мы стараемся совершенствовать ежедневно, и она неспециализированная для всех государств. В каждом собственном выступлении перед сотрудниками я говорю: что бы вы ни делали сейчас, постоянно думайте над тем, как сделать это значительно лучше на следующий день.

Как вам удается создать мотивацию у сотрудников направляться этому принципу?

Мы используем совокупность поощрений таких трансформаций, поощрений успешных предложений и идей. Запустить ее было несложно. Так как независимо от национальности любой человек начинает тревожиться и ощущать себя некомфортно, в случае если должен выполнять ненужные действия — людям во всем мире знакомо это чувство.

В отечественной компании любой сотрудник может: послушайте, это же довольно глупо, я знаю, как делать работу более действенно, я желаю сделать это лучше.

Но сообщить не хватает — принципиально важно, дабы его услышали и помогли устранить неэффективность в его повседневной работе.

Непременно. Как раз исходя из этого у нас организовываются особые рабочие заседания для дискуссии этих тем. Для начальников в отечественной компании кроме этого существуют замыслы по производительности, они заинтересованы в том, дабы выслушивать новые идеи.

В целом задача начальника больше содержится в том, дабы слушать, а не в том, дабы сказать.

Для российских начальников это непривычный подход.

Я не могу сравнивать: у меня нет опыта работы в русском компании, я тружусь в западной. Но я постоянно говорю своим подчиненным: вам не требуется информировать мне о хорошем. Хорошее я в любом случае замечу сам по взятым итогам.

Вы задолжали мне сказать о проблемах, я обязан их выслушивать, и я желал бы оказать помощь вам с их ответом. Как раз в этом и содержится моя работа, ни в чем больше. Другими словами самый ответственный посыл для моих сотрудников: я тут чтобы оказать помощь вам урегулировать вопросы. И мне весьма не нравится, в то время, когда неприятность разрастается до огромных масштабов, а меня не поставили в известность, в то время, когда она назревала.

Меня необходимо было оповестить заблаговременно, дабы я смог оказать помощь и не допустить проблему.

Чувствуете ли вы на себе недостаток опытных кадров в Российской Федерации? Об этом говорят многие производители компании и техники из смежных отраслей. Как справляетесь с данной проблемой?

В то время, когда мы лишь запустили производство в Российской Федерации, мы начали тут и собственную образовательную программу. Мы приспособили совокупность обучения, которую используем в Германии, в соответствии с российской образовательной совокупностью. Сейчас у нас имеется две главные образовательные программы — для обучающихся профучилищ и для студентов университетов.

Обучающиеся профучилищ смогут учавствовать в отечественной программе в последние два года обучения и взять как опытные теоретические знания, так и подкрепить их последующей практикой на производстве. Затем они приходят трудиться к нам на завод. Для подготовки начальников рангом выше, к примеру инженеров, мы сотрудничаем с Калужским филиалом МГТУ имени Баумана, предоставляя им возможность уже на протяжении учебы изучить особенности отечественного производства.

По окончании обучения студенты сдают такие же экзамены, как и студенты аналогичных программ в Германии, другими словами мы приобретаем экспертов с таким же уровнем опытной подготовки. Сейчас более 150 экспертов обучаются либо уже закончили обучение по отечественным программам. У нас имеется успешный опыт в сфере обучения, которым мы готовы делиться.

К примеру, на Ганноверской промышленной ярмарке в прошедшем сезоне мы принимали участие во встрече главы Российской Федерации Владимира Владимировича Путина с главным немецским канцлером Ангелой Меркель, где поведали о отечественной программе обучения и возможностях ее тиражирования на другие отрасли. на данный момент мы кроме этого реализуем интернациональную программу по увеличению квалификации русских сотрудников отечественной компании.

Другими словами необходимость в таких образовательных программах имеется?

Да, мы ощущаем недостаток опытных кадров в отрасли и закрываем его через собственные программы обучения. Но в то время, когда речь заходит о дилерах, нам и всей отрасли нужна более значимая помощь страны. Мы можем проводить тренинги для экспертов отечественных дилеров, обучать их специфике продукции Volkswagen, растолковывать, как реализовывать отечественные машины.

Но достаточно сложно обучать ремонтировать автомобиль в целом. В Калуге, к примеру, все находится в одном месте, мы можем осуществлять контроль и руководить всем процессом обучения. С дилерами сложнее: они разбросаны по всей стране.

Вы же понимаете, что сейчас ремонт автомобиля уже не такое простое занятие. Собственный первый Golf второго поколения я ремонтировал сам по книжке с техническим описанием: разбирал двигатель, коробку, проводил под ним часы. Это было 25 лет назад. С современным автомобилем Golf так уже не окажется. В нем большое количество электроники, оборудование стало на порядок сложнее, и его диагностику возможно совершить лишь посредством программного обеспечения и специального оборудования.

Сейчас машина — это громадный компьютер со особым сложным оборудованием, это что-то особое. Другими словами сейчас не хватает навыков ремонта, к примеру, вашей собственной 15-летней автомобили.

Другими словами вы желаете заявить, что подход к ремонтным работам в Российской Федерации сейчас устарел?

Нет-нет, это происходит не только в Российской Федерации, но и во всех других государствах. И это относится не только Golf, но и всех остальных современных машин. Для обеспечения безопасности пассажиров в машинах используются сверхсложные разработки, и необходимы специалисты, каковые имели возможность бы их ремонтировать.

Исходя из этого сейчас принципиально важно пополнять последовательности таких специалистов. И это задача правительства, оно должно этому содействовать. Мы со своей стороны можем научить, что делать конкретно с Golf либо как трудится Audi, как функционирует компьютер в этих автомобилях, как чинить эти машины.

Но принципиально важно дать базу, технические знания, навыки обращения с компьютерами.

«Коммерсант»

Фабио Капелло — Утреннее шоу Стиллавина и Вахидова из Сочи

Темы которые будут Вам интересны:

• Маркус озегович, гендиректор volkswagen group rus («рбк daily»)

• Александр богданов, генеральный директор «ауди центр таганка» гк «автоспеццентр» («автостат»)

• Игорь никифоров, генеральный директор компании «аудатэкс» («автостат»)

• Вячеслав галузинский, заместитель генерального директора «лифан моторc рус» («автостат»)