Бу андерссон, президент автоваза («самарское обозрение»)
Исполнился год с того момента, в то время, когда управление АвтоВАЗом перешло от Игоря Комарова к экс-начальнику группы «ГАЗ» Бу Андерссону. Что происходило на предприятии все это время? Как шел процесс сокращения рабочих и может ли он продлиться дальше?
За счет чего будет жить и развиваться автоконцерн в кризис ? Об этом президент АвтоВАЗа расказал журналистам «СО».
— Сравнительно не так давно АвтоВАЗ раскрыл финотчетность по итогам 2014 года. Она не через чур оптимистичная. Предприятие не возвратилось в зону хорошей рентабельности, снова зафиксировав убытки.
Каковы обстоятельства этого и в то время, когда, на ваш взор, удастся переломить негативный тренд?
— В действительности операционные результаты у компании хорошие — выручка возросла на 8, 1% если сравнивать с прошлым годом — 189, 4 млрд руб., против 175, 2 млрд руб. в 2013 году. Мы произвели 511 894 автомобиля.
Что касается чистого убытка, он составил 25, 4 млрд руб., наряду с этим обстоятельства для того чтобы результата – это не операционные факторы, а затраты от курсовых отличий по валютным обязательствам, создание резервов под обесценение денежных вложений, прочих активов и инвестиций, эффект от аннулирования сделки по продаже доли ВМЗ и ряд других. Но я рад, что мы добились улучшения главных операционных показателей.
За год мы в два раза увеличили выработку машин на одного работника – с 20 до 40 автомобилей, значительно улучшили показатели качества – на 50% подняли уровень качества с первого схода. Имела успех отечественная программа сокращения затрат. Если бы не она, операционный убыток года был бы больше на 7, 2 млрд руб.
Так что программа оздоровления предприятия приносит результаты. Мы так же, как и прежде полны решимости достигнуть отечественных среднесрочных целей. Во-первых, расширить долю на внутреннем рынке РФ до 20%, во-вторых, достигнуть уровня операционной прибыльности в 6%, в-третьих, обеспечить хороший вольный финансовый поток без необходимости привлечения дополнительного финансирования.
Так что операционные результаты года хорошие, неоперационные факторы были против нас, но в целом результаты 2014 года не вносят никаких поправок в замысел развития АвтоВАЗа.
— Мы ведем отечественный диалог в тот момент, в то время, когда налицо радикальное, быть может, самое радикальное за последние два десятилетия, изменение обстановки около России. И оно напрямую отражается на экономике, многих рыночных процессах, направлениях валют. Что, со своей стороны, неизбежно переносится на ту отрасль, в которой вы трудитесь, и на ее наибольшего игрока – ОАО «АвтоВАЗ».
Каким вы видите будущее российского авторынка в ближайщее время в действительности, которая жестко отличается от той, в которую вы приходили в январе 2014 года?
— Сообщу вам честно, я всю собственную жизнь выяснялся, быть может, не в том месте и не в то время, но мне постоянно везло. В Российской Федерации имеется громадный простор для работы, т. к. в отличие кроме того от государств Восточной Европы, тех же Польши, Румынии, очень многое не отстроено. Показатели, каковые традиционны для других стран в части автомобилизации, не достигнуты. В стране так же, как и прежде 250 машин на 1000 человек – это меньше среднемирового показателя.
И довольно много автомобилей импортируется – из тех 2, 3 млн машин, каковые имеется на рынке, 800 тысяч ввезены из зарубежа. Следовательно, имеется простор для работы. Исходя из этого я оптимист и честно верю в то, что в первой половине 20-ых годов XXI века Российская Федерация будет пятым в мире рынком по продажам машин, за Китаем, США, Бразилией и Индией.
— Как, на ваш взор, будут распределяться роли производителей на этом будущем рынке? Ранее мы видели картину экспансии зарубежных автосборочных производств, следили за анонсами замыслов открытия новых фабрик. Что с ними случится сейчас и какое место в новой обстановке может занять либо обязан занять АвтоВАЗ?
— Само собой разумеется, уменьшение спроса, замедление автокредитования, падение и ослабление рубля главных экономических показателей мешали развиватьсяроссийского автомобильного рынка в 2014 году и будут оказывать в 2015 году. Существуют прогнозы, что рынок автомобилейв 2015 году будет понижаться и дальше и размеры падения смогут составить от -5% до -20% если сравнивать с 2014 годом.
Цены на импортные машины смогут вырасти впредь до 25%, что, первым делом, свидетельствует сокращение количеств продаж тех брендов, каковые имеют продуктовую линейку, состоящую в основном из импортных моделей либо машин, собранных в Российской Федерации, но с низкой локализацией. В чем основная изюминка данной ситуации, основная ее интрига, от разрешения которой и зависит правильный ответ на ваш вопрос? Тут имеется пара нюансов.
Это, конечно же, в первую очередь, отечественные упрочнения по изменению группы «АвтоВАЗ» и превращении ее в более конкурентного, эластичного и стремительного игрока, работа с издержками, сокращение за-трат. Альянс «АвтоВАЗ-RenaultNissan» на данный момент имеет самую громадную локализацию в Российской Федерации — 81%. У других игроков этого нет.
Мы объявили, что отечественные среднесрочные цели – занять 20% рынка в Российской Федерации, добиться операционной прибыли в 6% и хорошего свободного потока наличных средств. Второй нюанс – промполитика России. Российское правительство поступило, на мой взор, полностью верно, в то время, когда пересмотрело распоряжение № 166, регламентирующее деятельность автосборочных производств в стране.
Это стимулировало создание фирм зарубежных концернов в Российской Федерации, о чем вы и говорили. Что будет в данной области дальше? В случае если налог на импорт останется на уровне 25%, то создавать автомобили в Российской Федерации будет выгодно, и местные производители имеют важные шансы улучшить собственный положение.
Неизменно удачнее самому создавать и реализовывать, по причине того, что валюта одна и нет необходимости трудиться с транспортными компаниями и таможней. Но в случае если налог на импорт уберут, то создавать автомобили в Российской Федерации станет невыгодно, большая часть чужестранцев не будут этого делать, а позиции местных производств ухудшатся.
Исходя из этого я надеюсь, что налог на импорт останется в этих рамках либо правительство будет придерживаться тех замыслов его понижения, каковые предусмотрены до 2019 года. Но кроме того с учетом неопределенности, о которой мы говорим, я полагаю, что кое-какие из больших зарубежных автомобилестроительные компаний смогут пересмотреть собственные инвестиционные программы.
— И закрыть фабрики?
— Имеется два варианта: первый — прекратить инвестиции, вто-рой — закрыться. На месте некоторых из них я бы закрылся, но это не верно легко — тут во многом ответствен политический подтекст. Кое-какие из игроков утратили громадные доли рынка. Одна из американских компаний списала все собственные инвестиции.
Само собой разумеется, это возможно бумажная операция, которая связана с бухгалтерской отчетностью, но, возможно, таковой ход был менее больным, чем предстоящее перемещение вперед.
— Вы не думаете, что власти России лоббируют интересы отечественной автомобильной промышленнос ти меньше, чем имели возможность бы? Не думается ли вам, что локализация сборки идет в Российской Федерации очень медлительно? Вы имеете возможность заметить отличие между Китаем Индией и (Россией, Латинской Америкой) с позиций требований правительства к автомобильной ее срокам и локализации?
— Власти (в частности, торговли России и Министерство промышленности) уделяют громадное внимание ответу неприятностей автопрома. Но в случае если взглянуть на скорость принятия ответов, то все выглядит пара в противном случае. Я бы не заявил, что локализация проходит очень медлительно, но в целом все-таки ее темпы не радуют. Исходя из этого задача стремительного наращивания производства автокомпонентов в Российской Федерации есть приоритетной.
Что касается более либерального подхода, то в Китае, к примеру, удалось обеспечить ускоренное развитие автопрома посредством запретительных строгих требований и пошлин по локализации. Таможенные пошлины в том месте составляли 200%, после этого 80-100% до присоединения к ВТО (против 30% в Российской Федерации). Требования к уровню локализации в Китае достигали 40% в первоначальный год, 60% и 80% во втором и третьем годах соответственно.
В Российской Федерации подобный показатель образовывает 35%, а 60% локализации должны быть достигнуты лишь на шестой год. Меня поразило, в то время, когда при вхождении России в ВТО правительство убрало пошлины на импорт комплектующих. В Бразилии, например, ни при каких обстоятельствах этого не делали и на большая часть комплектующих пошлины составляют 25% и более. Об этом я кроме того лично сообщил президенту Владимиру Владимировичу Путину.
В то время, когда я трудился на ГАЗе, мы положили 10 млрд рублей в постройку завода по производству двигателей в Ярославле. После этого Российская Федерация присоединилась к ВТО, налог на импорт двигателей начал варьироваться от 5 до 10%. Это сразу же оказало влияние на существующие в Российской Федерации производства и на потенциальные проекты будущих производств.
Для чего строить фабрики по производству двигателей в Российской Федерации, в случае если их возможно ввезти из Китая, заплатив за транспортировку 100 евро? Если бы я имел возможность поменять прошлое, то, само собой разумеется, сохранил бы пошлины на импорт автодеталей. Тогда 166-е распоряжение имело бы бо льшую силу, и это стимулировало бы российских производителей-поставщиков – на данный момент им тяжело соперничать и быть прибыльными если сравнивать с зарубежными игроками.
— Вы начали собственную программу реформирования АвтоВАЗа в одной ситуации, сейчас она выглядит совсем в противном случае. Тот собственного рода краш-тест, что проходит на данный момент вся группа и российская экономика «АвтоВАЗ» а также, – как он отражается сейчас, какими вы видите его вероятные последствия и как планируете на них реагировать?
— Каждое понижение рубля по отношению к евро, при условии, что мы не поднимаем цены, дает нам 400 млн рублей в минус, потому, что повышает цена импортных комплектующих. На данный момент количество кредитных заимствований АвтоВАЗа в валюте образовывает 12, 7 млрд рублей (по текущему обменному курсу). Еще 6 млрд рублей добавятся в 2015 году. Из-за роста валютных котировок утраты от переоценки отечественных обязательств за 10 месяцев составили 3, 5 млрд рублей.
Мыработаем над рефинансированием валютных обязательств в рублях, но сложившаяся на данный момент в банковском секторе и в автопрома обстановка не разрешает нам взять кредиты в рублях на тех же условиях и с приемлемыми затратами. Мы разрабатываем программу валютного хеджирования для платежей в 2015 году, дабы снизить негативное влияние цены валюты на отечественную операционную активность, но это всего лишь одна из составляющих своевременного процесса реагирования на обстановку. Необходимо понимать обстановку в разрезе: что мы делали целый год чтобы АвтоВАЗ стал более эластичным, динамичным, и как все этим меры сочетаются с своевременными ответами на данный момент.
— Вы имели возможность бы поведать об этих шагах подробнее?
— У вас большое количество хороших вопросов, я бы желал ответить на них предельно честно (добывает последовательность диаграмм и показывает их. — Прим. ред.). Тут — цифры и показатели, каковые характеризуют то, что мы начали делать в 2014 году, что мы взяли в итоге и что можем взять в будущем. По ним вы имеете возможность оценить, что бы случилось, если бы этих шагов мы не сделали.
Нас большое количество осуждали, мы принимали твёрдые, непопулярные ответы, но в случае если взглянуть на затраты в себестоимости производства машин, то возможно заметить, что отечественные затраты на одного рабочего упали с 24 тысяч до 20, 3 тысячи рублей, по менеджерам — с 3, 16 тысячи рублей до 1, 94 тысячи рублей. Сократив персонал, мы сэкономили 4, 2 млрд рублей, но с учетом того, что выплатили ушедшим с предприятия заработную плат за пять месяцев, чистый эффект в текущем году составил только 100 млн рублей.
Он проявится уже в следующем году. Это легко для понимания. Большое количество трансформаций случилось в работе с дилерами: мы дали им гарантию на три года на отечественные машины, более высокую маржу, двойную маржу на запчасти и ремонт по той же цене, что мы используем. Меня большое количество осуждают за то, что я делаю в области поставок комплектующих, а данный сегмент я оцениваю в 140-160 млрд рублей затрат в год.
То, что мы делаем тут, – это прямой ответ на ваш вопрос, как мы планируем работать в условиях роста валютного курса. В общем количестве затрат за прошедший год 93% пришлось на закупку материалов и комплектующих. Но это значит, что у нас неконкурентная база поставщиков, по причине того, что у GM, к примеру, это значение равно 60-66%.
Значит, это нужно поменять. У нас большое количество различных поставщиков (показывает четыре сектора на диаграмме): глобальные, такие как SKF, глобальные в Российской Федерации, такие как Takata Rus в Ульяновске, локальные (местные) производители, такие как «Аком» в Жигулевске, и совместные фирмы местных и глобальных производителей. С позиций валютных рисков самые удачные поставщики – локальные, самый рискованно выглядят поставки глобальных производителей.
И мы задаем вопросы и ставим задачи. По причине того, что имеется «Аком», у которого 93% затрат в рублях, и имеется компания «Икс», у которой 60% затрат в евро, которая закупает все на Западе, а после этого сама все собирает и поставляет нам. Для чего нам у нее что-то брать?
Мы и сами можем собирать то же самое, что и компания «Икс», совершенно верно так же беря нужные для этого компоненты. До «Акома» мы брали аккумуляторная батареи на Украине, по причине того, что за сорсинг отвечал Renault-Nissan. Локализовав поставки, мы сэкономили 90 млн рублей в год.
И без того собираются поступать как правило. Скажем, мы локализовали поставки покрышек, и для нас это важные хорошие трансформации. По причине того, что отечественный уровень локализации — 82% — это лучший показатель по сравнению с другими участниками рынка.
Да, его динамика и рубль воздействуют на нас, но намного посильнее это воздействует на остальных. И это важное преимущество.
— Замысел АвтоВАЗа на 2015 год выстроен? Какие конкретно факторы были приняты во внимание при его формировании?
— При разработке бизнесплана на 2015 год мы учитывали рыночные условия, возможности и риски, так что он достаточно агрессивен — добиться 1, 5% операционной прибыли. Мы предполагаем выпустить в наступившем году 712 000 машин, что практически на 30% больше, чем в 2014 году.
— Для умелых аппаратчиков считается хорошим тоном ругать предшественников. Вы были воздержанным в этом замысле, но однако поменяли фактически всю команду управленцев в короткие сроки. По каким обстоятельствам происходили замены?
Что вас не устроило в тех людях, каковые составляли базу команды Игоря Комарова?
— В то время, когда я трудился в группе «ГАЗ», то пользовался громадной помощью со стороны Игоря Комарова. В канун изменений на ВАЗе мы виделись и обсуждали обстановку на предприятии, т. е. у меня была возможность задать все необхо-димые вопросы. Что касается изменений в кадрах, то сейчас из прошлой команды у нас трудятся пять вице-президентов. Шесть человек были заменены.
Я открыто сказал им, что ответ уйти либо остаться – это их прерогатива, но наряду с этим четко позволял понять, каковы мои ожиданиях от их работы и что они должны будут делать, дабы их деятельность была действенной. В то время, когда я пришел в компанию, договора вице-президентов надеялось подписать до Января этого года. Неофициально я показался на ВАЗе в декабре, а официально приступил к работе 9 января и сходу попросил совет до 28 февраля подготовить договора для утверждения.
15 января я собрал совместно топ-500 главных начальников и сообщил им, что вижу 10 коренных неприятностей ВАЗа – финансы, уровень качества, производство и т. д. И дал задание вице-президентам разработать собственные замыслы по исправлению обстановки и презентовать их на неспециализированном собрании. Наряду с этим все 500 участников заседания взяли электронные устройства для голосования.
Они должны были оценить те презентации, каковые сделали вице-президенты, и ответить на последовательность вопросов. В частности: «Вычисляете ли вы, что вице-президент трудится над теми вопросами, каковые необходимы? Верные ли у него показатели? Поручает ли он работу тем, кому необходимо?
Что вы думаете о качестве презентации? » Затем я и решил выгнать с работы некоторых топ-менеджеров.
— Но так как это был не финиш истории, а лишь начало. Из-за чего лишились работы остальные?
— Я мало могу сообщить отрицательного об этих людях, но я, честно говоря, не совсем осознаю, что они делали. Так как неприятности на АвтоВАЗе начались не день назад, а годами ранее. Однако они пробовали спорить и дискутировать на тему, что верно, а что нет в моих требованиях, говорили, что это не для них.
— Были ли с лучаи, в то время, когда менеджеры увольнялись за сделки с заинтересованностью? Являлись ли они единичными?
— Да, и они не были единичными. Был кроме того случай, в то время, когда один из покинувших нас топменеджеров совершил сделку по продаже имущества предприятия самому себе, а бывало и без того, что люди не опасались применять собственные корпоративные электронные почты чтобы обрисовывать операции, о которых вы задали вопрос. Я трудился в разведке, знаком с способами получения информации и могу заявить, что в Российской Федерации многие вещи просто не прячутся и потому легкодоступны.
— Как затратными были прошлые менеджеры АвтоВАЗа с позиций уровня оплаты их труда, на ваш взор? Чем отличается порядок компенсации труда людей, пришедших на смену прошлому топ-менеджменту? Как адекватен в целом уровень ок ладов топ-менеджеров на АвтоВАЗе если сравнивать с настоящей обстановкой в компании и всемирный практикой?
— Сейчас у нас общая сумма заработных платов отечественных менеджеров на 10% меньше, чем в январе 2014 года. Основная обстоятельство – понижение числа менеджеров. И в случае если в ноябре 2013 года 7, 5% неспециализированного фонда заработной плата шло на выплаты 400 высшим менеджерам включая президента, то в ноябре 2014 года мы платили уже 6,2%.
— Как дорогими были менеджеры, делегированные на АвтоВАЗ из альянса Renault-Nissan? Правда ли, что вы отослали большая часть из них обратно?
— В то время, когда я пришел на ВАЗ, тут трудилось 56 чужестранцев, не считая меня. на данный момент в высшем менеджменте трудится 31 чужестранец, из которых 16 вольно говорят по-русски. Я их нанял, по причине того, что у них имеется навыки, которых нет у российских менеджеров. В производстве мне чужестранцы не необходимы, по причине того, что в том месте трудятся хорошие русские эксперты. на данный момент мы ищем человека на пост начальника производства, и я знаю, что он будет русским.
Но в логистике все в противном случае – не знаю из-за чего, но в Российской Федерации тяжело отыскать экспертов в данной области. В целом мой основной приоритет – применение местных экспертов, в первую очередь тех, кто вырос в компании. В то время, когда я шел на ГАЗ, мне говорили: ты идешь в неправильном направлении. Место автозаводов в Петербурге, но не в Нижнем Новгороде. Но я вычислял и считаю, что это не верно.
По причине того, что ни в СанктПетербурге, ни в Калуге нет той культуры, которую несут сформировавшиеся за долгие годы автомобильные производства, нет отцов и дедов, проработавших на фирмах, т. е. обычно нет базы для создания опытных коллективов. Я считаю, что в этом замысле Тольятти повезло. А также со мной (смеется. -Прим. ред.).
— Как прекрасно (не хорошо) смотрелась обстановка с управленческой структурой АвтоВАЗа, в то время, когда вы заняли руководящую должность в компании? Какие конкретно трансформации вы внесли в нее и как она выглядит сейчас?
— Мы существенно упростили организационную структуру. на данный момент она разбита на 11 секторов. У нас пять сборочных производств: «Калина — Гранта», Б0, «Приора», 4×4 – 250 автомобилей, умелое производство с расширенной версией «Нивы». Плюс Ижевский завод.
У каждого производства собственный начальник. И любой из них каждое утро докладывает мне и друг другу о производственных показателях за прошедшие дни – какое количество собрано машин по факту и в сравнении с замыслом, какого именно качества, с какими затратами и без того потом. Для чего я это делаю?
Во-первых, руководите-ли должны осознавать, что они подотчетны. Во-вторых, я желаю, дабы они соперничали между собой, и данный посыл очень нужен, т. к. мы соперничаем с фабриками Петербурга, Калуги и другими. И итог их деятельности имеется часть этого процесса борьбы.
— И как на это новшество реагировали сами менеджеры?
— Из пяти начальников сборочных производств осталось двое, трое ушли. Их заменили их подчиненные. В случае если же говорить о том, что принесли новшества, то на производстве «Калина — Гранта» производственные затраты (не путать с себестоимостью – в том месте еще идут затраты на материалы, комплектующие и т. д.) на один автомобиль в январе 2014 года были 31 тысяча, сейчас — 24, на Б0 тот же показатель составлял 42 000, сейчас – 24 000.
Те же самые перемены случились с производствами комплектующих – двигатели, коробки передач, шасси, отливки, штамповки, пластиковые подробности. Из шести начальников, каковые были в начале, осталось лишь двое, четверо ушли.
Задачи менеджеров, каковые курируют эти сектора, более масштабные, т. к. они соперничают со всем миром – Кореей, Турцией, Китаем, Румынией и т. д. Исходя из этого они внедрили больше трансформаций, чем их коллеги по автомобильным производствам. самые крупные перемены случились в прессовом производстве. Один из отечественных лучших начальников — Алексей Гришин сумел добиться того, что уровень применения мощностей прессового производства вырос с 50% до 70%.
Нужно осознавать, что у нас самое большое в мире современное прессовое производство – оно занимает 250 тысяч квадратных метров. Если бы мы решили выстроить его с нуля, оно бы обошлось в 50 млрд рублей. Но оно было недозагружено, и, как я сообщил, менеджмент решил эту задачу.
Позже мы увеличили эффект, локализовав закупку стали и начав перемены в логистике. Раньше оно было пара старым, люди не имели четкого понимания в потреблении, трудились по очень громоздкому сценарию перемещения подробностей. Сейчас все делается лишь по заказу потребителя, идут прямые поставки с прессового производства на сварку.
— Гришин – выходец из Тольятти?
— Да.
— Удалось ли добиться удач в части борьбы с хищениями материалов и комплектующих с АвтоВАЗа? Эта неприятность постоянно имела особенное значение для предприятия. Как она выглядит сейчас?
Ожидаете ли вы роста числа хищений в связи с развитием кризиса?
— На любом большом предприятии постоянно сталкиваются с хищениями. Но показатели АвтоВАЗа в этом замысле намного выше, чем те, с которыми я сталкивался на собственных прошлых работах. Больше всего расхищается деталей к автомобилю Renault Logan, по причине того, что в Российской Федерации этих автомобилей – более 500 тысяч, и это, само собой разумеется, завлекает воров.
Сравнительно не так давно мы (быть может, в первый раз в истории компании) совершили полную опись и сейчас (радуется. –Прим. ред.) совершенно верно знаем, где у нас что лежит и в каком количестве. В один момент мы уменьшаем количества складских запасов. Ранее они составляли 32 дня, сейчас 16. Чем меньше запасы, тем меньше количества хищений.
Я не говорю о вторых предупредительных мерах, каковые, конечно же, нами также предпринимаются. Данный процесс нужно остановить, вычистить.
— Одним из главных процессов на АвтоВАЗе в 2014 году стало сокращение персонала. Возможно ли вычислять его законченным на данном этапе? Имеет ли он возможность продолжиться при усугубления кризиса?
— Если бы мне было нужно это делать опять, то я выгнал с работы бы больше начальников и ни одного рабочего, по причине того, что отрицательный эффект от сокращения светло синий воротничков был намного посильнее, чем я ожидал. В один момент мы деятельно переводили людей в завода на те производства, где требовались дополнительные упрочнения, например, со сборочной линии «Калины» на линию Б0, с производства комплектующих на линию 4X4.
Сейчас у нас имеется все основания сказать о том, что кадровая обстановка c рабочими стабильна, а с учетом запуска новых и планов развития моделей я полагаю, что кроме того при реализации пессимистического сценария развития обстановки у нас хватит работы для оставшихся 40 тысяч людей. Помимо этого, в отечественную пользу будет играться и таковой фактор, как естественная убыль персонала, – на АвтоВАЗе она образовывает в среднем 5000 человек в год. на данный момент меня намного больше тревожит число белых воротничков – их разумеется через чур много, компания чрезмерно забюрократизирована.
Я сказал об этом Сергею Чемезову (глава корпорации «Ростехнологии». — Прим. ред.). Мы бы желали платить больше управленцам, но не можем, по причине того, что их довольно много. Исходя из этого мы трудимся над тем, дабы оптимизировать число белых воротничков.
Их количество сократится: 3 из 4 отечественных сотрудников должны быть светло синий воротничками.
— Конфликт с поставщиками, что появился в осеннюю пору 2014 года, взял самые различные оценки. А также обращение, как мы понимаем, шла о различных несоответствиях, впредь до обнаружения прямых схем, связывавших некоторых бывших топ-менеджеров предприятия и лица и конкретные группы. Это было для вас неожиданностью?
То, что вы заметили, – как это характерно для автопрома других государств?
— Сама по себе коррупция не есть каким-то русским изобретением. Это мировая проблема, я сталкивался с ней везде – в Китае, Индии, Мексике. Неприятность, которая выявилась тут, для меня другая, и я бы кроме того заявил, что она больше.
В Тольятти все начинается с технических требований к поставляемой продукции: коммерческие предложения подстраиваются под определенных поставщиков. Возможно, это дело привычки, со-хранившейся с того момента, в то время, когда АвтоВАЗ передавал собственные активы внешним поставщикам. Но в случае если исходить из этого, то получается, что я, следуя тому же сценарию, не выбираю лучший вариант для ВАЗа, а отдаю приоритет в прибыли поставщикам.
Верно ли это? Я обожаю цифры. За последние 4 года мы повысили заработную плат на 30%, на 21% стали платить больше поставщикам и подняли цены на продукцию на 7%!!!
Простите, но так это не работает. На ГАЗе было большое количество неприятностей, но в том месте со мной боролись лицом к лицу. Тут, в Тольятти, все, как в Соединенных Штатах: нет ни имен, ни лиц, все происходит за спиной. Но в случае если мы не решим это, то у компании не окажется будущего. Быть может, меня захотят убить, но тем лишь ухудшат проблему. Я не опасаюсь.
Имеется различные варианты поведения, дабы поменять обстановку с теми поставщиками, каковые нас не устраивают. Возможно чтото делать у себя, возможно вынудить поставщиков измениться, возможно дать заказы новым поставщикам. Многие из поставщиков, кстати, улучшили уровень качества собственной продукции, и я пологаю, что это — верный путь.
Но у нас сохраняются неприятности с маленьким пулом поставщиков. В их числе одна многочисленная несколько. Имеется три компании, каковые сообщили: «Простите нас, господин Андерссон, мы изменимся».
Я им ответил: «Ничего личного — дело в итогах. Если вы исправляетесь, нет вопросов».
— А Игорь Комаров оказывает помощь вам совладать с данной многочисленной группой? Это так как смежник его эры.
— Я сообщил одному влиятельному начальнику: «Имеется вывод, что вы не разрешите мне изменить базу поставщиков». Он это опроверг, но предотвратил, что потому, что я живу в Тольятти, то и со всеми последствиями мне нужно будет разбираться самому.
— Ранее ваш предшественник Игорь Комаров сказал о том, что основной тренд в работе с поставщиками АвтоВАЗа — поддерживать модернизацию, делать ставку на альянсы локальных и глобальных производителей, на локализацию чужестранцев и тем самым получать роста качества. Как в итоге на данный момент выглядят поставщики: какая часть соответствует стандартам Renault-Nissan, какая нет?
— Я зайду мало иначе. Я — оптимист. Пологаю, что в Российской Федерации большое количество хороших поставщиков. Но имеется неспециализированные правила, определяющие их состояние. Первый – производства и культура менеджмента, второй – наличие оборудования, третий – база поставщиков. Ты можешь быть поставщиком класса «А», но твои поставщики будут иметь степень «В минус». У большинства из них — красивое оборудование, но наряду с этим значительные неприятности с качеством.
У одного тольяттинского поставщика ужасная грязь на производстве и отсутствие какого-либо порядка. Я считал, что видел по судьбе нечистые производства, но то, что я заметил в том месте, ни в какое сравнение с ними не идет.
— Что же делать?
— Исправлять. Мы трудимся с ними, с их базой поставщиков, дабы улучшить обстановку. Я не имел возможности поверить, что в 59 лет буду заниматься этими вопросами, – когда-то с них начиналась моя карьера.
— Но в течении прошлых лет ваши предшественники говорили о том, что имеется интернациональный тренд – производство, и ВАЗ будет автосборочным производством, а комплектующие направляться создавать вне периметра. Получается, что сейчас АвтоВАЗ, напротив, может создавать очень многое сам?
— И да и нет, 50х50. Из-за чего производители обращаются к поставщикам? По причине того, что производство комплектующих – это долговременные капитальные затраты, а никто не желает тратить капитал. Но у нас имеется собственная специфика. Мой предшественник израсходовал намного больше, чем я могу себе представить.
В итоге у нас имеется две наибольшие в Европе прессовые линии Komatsu и мы можем не брать прессовое оборудование еще лет 30. И мы можем применять егокруглые дни. Из-за чего бы не делать этого?
И мы выделяем ресурсы Гришину для организации производства.
— Мы видели пара публичных мероприятий, на которых поставщики высказывали собственные претензии. Они говорили о двойных стандартах, действующих при закупках на АвтоВАЗе, о том, что предпочтение отдается продукции транснациональных корпораций, и о том, что увеличения сдерживания отсрочки и политика цен в оплате поставок лишает их оборотных средств и не дает возможности развиваться. Как вы имеете возможность это прокомментировать?
— Мы собираются исправить обстановку с прозрачностью торгов. на данный момент мы вводим электронные тендеры, завлекаем к участию в ходе работы безопасности и внутреннего контроля. Я допускаю, что какие-то торги ранее могли быть не до конца прозрачными, но пологаю, что ответы принимались на базе цены и лучшего соотношения качества. Что касается отсрочки, другими словами глобальные стандарты – это 60, 90 и 120 дней.
Мы обсуждали данный вопрос, равно как и другие, с поставщиками в присутствии г-на Бабича (полномочный представитель Главы Российской Федерации в Приволжском федеральном округе. — Прим. ред.). Я задал им вопросы, каковые характеризуют отечественную работу. Своевременно ли мы платим? Они сообщили — да. Знают ли они отечественные требования?
Также да, но они (требования) становятся сложнее. Даем ли мы фиксированный заказ? Они сообщили нет, в этот самый момент я согласен.
Мы будем давать каждому поставщику фиксированный заказ на 15 дней вперед. Нравятся ли им временные условия платежа? Нет.
Отечественный средний срок отсрочки – 45 дней при мировых нормах, как я уже сообщил, 60, 90 и 120 дней. Но в случае если забрать 15 поставщиков, каковые принимали участие в отдельном диалоге, то девяти из них мы платим ежедневно. Это неправильно.
В случае если у поставщика по большому счету нет свободных средств и он испытывает недостаток в отечественных платежах, то для чего нам такие поставщики, у которых нет оборотных средств? Особенно если они, говоря об отсутствии средств, ездят на «Майбахах»?
— И как вы станете поступать в данной ситуации?
— Мы будем давать русским поставщикам возможность делать отечественные требования, а также помогать им улучшать производство и культуру. И делать напротив, в случае если нас вынуждают функционировать против отечественных собственных заинтересованностей. Те 11 поставщиков, которых я упомянул, не были согласны с тем, что мы не даем им поднять цены.
Но для чего это делать? Я могу брать продукцию некоторых из них в Турции дешевле на треть, и она лучше по качеству. Сейчас мы можем на 30% дешевле брать тормозную совокупность в Южной Корее. И в случае если это выгодно, то что-то мы можем, как я уже сообщил, создавать у себя. Но одновременно с этим мы будем брать стекло у нижегородского «Бора» — это удачнее, чем в Турции, и аккумуляторыу жигулевского «Акома».
Отечественная база поставщиков должна быть конкурентна.
— Слушая вас, возможно заключить, что большая часть русских поставщиков по определению обречены, поскольку не смогут соперничать. В стране нет недорогих кредитов, нет фактически нулевых ставок по ним, как в Европе, нет возможности модернизироваться и поддерживать оборотку. Получается, что при том ходе, что вы обрисовываете, большая часть русских фирм.
— Не согласен. В группе «ГАЗ» мы создали последовательность совместных фирм. На мой взор, это лучшая комбинация для рынка: недорогое строение, хорошие люди, хорошие стартовые затраты плюс хорошее правильные закупки и европейское оборудование. Добавьте ко мне отсутствие рабочих пересечений с таможней. Это еще одно огромное преимущество. Сравнительно не так давно к нам приезжали турецкие поставщики — они желают локализоваться в Тольятти. С такой же инициативой вышли корейцы.
Но они не сбираются создавать все тут — они будут собирать, а также привозить материалы. Это то, чем в действительности занимаются кое-какие отечественные русские поставщики сейчас. Но мы желаем, дабы их финальная продукция была ближе к нам, а валюта постоянно будет прыгать.
Все это знают.
— Разговор о поставщиках связан, в первую очередь, с осенней историей остановки части конвейера ВАЗа потому, что на каком-то этапе трения с упомянутыми вами поставщиками стали взрывоопастными. Такая обстановка может повториться? Может ли ВАЗ подняться, в случае если конфликт продолжится?
— Ни при каких обстоятельствах нельзя идти на предлогу у тех, кто пробует тебя вымогать. Исходя из этого та остановка, которая случилась, имела серьёзное значение для всех сторон. Да, мы утратили выручку и огорчили дилеров, но мы начали решать неприятности, без чего просто не имели возможность двигаться вперед.
Это вынудило нас намного глубже вникнуть в то, что происходит у некоторых из отечественных поставщиков. Имеется три предприятия, от которых мы очень сильно зависим и к каким у нас имеется вопросы. К примеру, ответ по одному из поставщиков изначально было неправильным, по причине того, что на это одно предприятие поместили целый количество заказов по этому виду продукции.
Так никто не делает.
— Но вы же имеете возможность продублировать производства некоторых ваших поставщиков на ВАЗе?
— Да, можем. Но обстановка не такая несложная. Я виделся с управлением Ульяновской области, и мы обсуждали тот факт, что их региональные поставщики формируют довольно много рабочих мест.
А это большая ответственность перед людьми. Исходя из этого мы должны поменять обстановку неспешно. Я трудился и тружусь для людей. В Тольятти у меня складывается чувство, что мне не верят.
Но ничего, поверят.
«Самарское обозрение»
