Алексей пономарев, начальник управления целеполагания бизнеса гк «автомир» («автостат»)

Один из фаворитов российского автомобильного ритейла, ГК «Автомир» продолжает активное развитие в регионах РФ. Тогда как кое-какие другие большие игроки сворачивают мощности, Несколько открывает новые автоцентры. Еще в прошедшем сезоне, на фоне падающего рынка «Автомиру» удалось расширить продажи на русском рынке на 9% (до 41, 8 тыс. машин).

Тогда часть компании выросла до 2,9% (+0,5), а на рынке Москвы: 5,5% (+0,7). Помимо этого, «Автомир» работаети за пределами РФ, например, в Казахстане.

О том, что происходит в региональном автомобильном ритейле, о стратегии Группы в будущем году и о текущих удачах в интервью аналитическому агентству «АВТОСТАТ» поведал глава управления целеполагания бизнеса ГК «Автомир» Алексей Пономарев.

Алексей пономарев, начальник управления целеполагания бизнеса гк «автомир» («автостат»)

— Алексей, как бы вы имели возможность охарактеризовать обстановку на рынке? Разделяете вывод специалистов о том, что год вероятнее закончим в плюсе?

— Соглашусь с последними прогнозами АЕВ об умеренном росте в пределах 11%. Сейчас скорость увеличения продаж у фаворитов отрасли выше, чем по рынку в целом. Наметившийся разрыв в количествах продаж между фаворитами и отстающими лишь увеличивается.

ГК «Автомир» за 9 месяцев 2017 года продемонстрировал рост 33% довольно подобного периода прошлого года.

Мы учитываем показатели как в Российской Федерации, так и в Казахстане. Хорошую динамику обеспечили отложенный спрос, программы господдержки, каковые, кстати, не так долго осталось ждать завершатся, и сокращение количества дилеров в разных рынках . Сложности с финансированием сказываются кроме того на больших игроках, и клиенты уходят к дилерам, не испытывающим неприятностей с финансированием операционного бизнеса.

— В прошедшем сезоне автомобильный рынок падал (за весь год 11% — прим.), но вы закончили год в плюсе. За счет чего тогда удалось сработать без утрат?

— За счет комплекса мероприятий. Мы перешли на более «агрессивную» стратегию продаж, учитывающую все составляющие доходности от сделок. В ее основе – так называемый кумулятивный подход.

Компания наращивала чистую прибыль за счет предоставления клиентам более удачных предложений если сравнивать с соперниками. Иначе говоря была задача победить больше «мини-тендеров», проводимых клиентами, каковые сравнивали предложения от различных дилеров.

В следствии клиенты взяли самые привлекательные цены на машины и в один момент более широкий комплект предложений по дооборудованию, денежным услугам, trade-in. Раздельно в рамках для того чтобы подхода решалась задача по определению эластичности спроса. Создавался калькулятор «кумулятивной маржи», помогающий выяснить параметры предложения для клиента с учетом всех факторов.

Наряду с этим прибыль рассчитывалась с учетом всех отечественных затрат – на маркетинг, финансирование склада и др.

Само собой разумеется, потребовалось поменять разработку работы менеджеров на главных этапах сделки, скорректировать функции начальников отделов продаж, call-центров. Кроме этого мы пересмотрели совокупность установки замыслов, вознаграждения менеджеров и систему мотивации по продажам и начальников дилерских центров. В следствии компания нарастила количество реализованных машин и повысила прибыль.

— Вы кроме этого говорили в конце 2016 года, что «не стали занимать оборонительную позицию, а, напротив, через активные действия укрепили собственные рыночные позиции». Как это происходило, прокомментируйте, пожалуйста.

— Мы думаем, что изначально не хватает о новой стратегии. Нужно подкрепить корректировки в технологии продаж. ГК «Автомир» применяет совокупность интегральной оценки по KPI начальников второго и третьего уровня управления по окончании директора дилерского центра.

Кроме этого очень действенной была оценка чек-страницами – у нас они используются на различных стадиях реализации новой стратегии продаж.

Помимо этого, в течение последних двух лет в компании изменилась совокупность мотивации начальников уровня директоров. Сократилось число показателей для мотивации, случился переход на совокупность установки вознаграждения для топ-менеджеров, учитывающую и количества деятельности объекта, и личную эффективность.

В бюджетах объектов показались отдельные ориентиры условно «средне-хороших» показателей – другими словами «нормы», довольно которых измеряется коэффициент эффективности менеджера по факту. В будущем таковой коэффициент эффективности относительно «нормы» воздействует на определение количества мотивации топ-менеджера.

— Вы отвечаете в компании за целеполагание бизнеса. «Автомир» – это один из тех дилеров, каковые лет 10 назад решили идти в регионы (наравне с рядом вторых игроков). Сейчас не жалеете об этом ответе?

— Совсем не жалеем. Приведу пара фактов. По результатам работы в июне-августе этого года из трех самые прибыльных объектов компании два – это региональные площадки. Темпы прироста продаж в регионах за 9 месяцев этого года в регионах выше, чем в Москве.

Само собой разумеется, были определенные трудности, и с некоторых точек продаж приходилось уходить.

— Мы видим, что последовательность федеральных игроков все-таки сворачивает присутствие за пределами Москвы. Как имеете возможность охарактеризовать обстановку с автомобильным ритейлом в регионах?

— Сейчас складывается обстановка, в то время, когда в каждом регионе смогут быть собственные особые условия. В случае если и имеется что-то общее, то это по большей части более резкое, чем в столицах, расслоение дилеров на фаворитов с большими количествами продаж и на отстающих – с этими количествами продаж новых машин, каковые не смогут поддерживать устойчивость операционного бизнеса.

В регионах стало более заметным оживление в направлении продаж машин с пробегом. Рост в данной области не будет прекращаться, и мы собираются этим воспользоваться.

— Как как раз изменялась стратегия развития ГК «Автомир» в регионах в течение последних 10-ти лет? Какие конкретно цели изначально ставились, чего удалось достигнуть, от чего решили отказаться?

— В случае если в середине нулевых компания выбрала экстенсивный путь развития в регионах, то уже на протяжении первой волны кризиса 2008 года стратегия сменилась на более сдержанную. Запускались те проекты, каковые уже прошли «точку невозврата», по которым существовали обязательства компании перед партнерами – производителями и импортёрами. В случае если на некоторых площадках оставалась возможность не разворачивать бизнес, такие проекты замораживались.

Часть из них так и не была реализована.

В годы роста продаж по окончании первой волны кризиса мы прогнозировали начало второй. В то время отечественная стратегия подразумевала, что развитие – не самоцель для компании. Приоритет был на достижении высоких и стабильных экономических показателей существующей сбытовой сети, а не на расширении и активном росте. Решения о вхождении в новый регион, на новый объект принимались ситуационно – на базе анализа денежной бизнес-модели

— А сейчас в чем содержится ваша стратегия?

— Основная цель на ближайшие два года: обеспечение долговременной и устойчивой свойстве компании вырабатывать прибыль. Мы считаем, что в ближайший год стагнация отрасли сохранится, неспециализированная доходность будет так же, как и прежде падать. В данных условиях сохранение прибыльности для нас имеет самый большой приоритет.

Исходя из этого, в случае если компания и будет искать варианты развития в регионах, то лишь с уровнем инвестиций, родным к нулю. Новых проектов будет мало, и планка одобрения по ним очень высока.

— Однако, мы видим, что вы продолжаете очень деятельно развиваться кроме того в отдаленных локациях. В частности, забрали марку Audi в Новосибирске. Но у Audi как-то необычно сейчас идут дела.

Какие конкретно факторы сыграли в пользу этого решения, какие конкретно риски взвешивали?

— «Как-то необычно», на мой взор, идут дела в текущем году в премиум-сегменте в целом. При принятии ответа о развитии Audi в Сибири мы разглядывали многофакторную денежную модель бизнеса. Просчитывали различные сценарии, включая самые пессимистичные.

Главным показателем при оценке для нас есть процент внутренней нормы доходности (IRR). Мы знали, что у некоторых отечественных сотрудников не получалось удачно запустить и вести в Сибири бизнес с Audi. Эта марка – в числе вторых брендов Volkswagen Group – для нас главный партнер.

Считаю, нам удалось удачно договориться на условиях, каковые увлекательны и нам, и производителю. Это особенно принципиально важно на начальной стадии работы в непростом для европейцев регионе – в том месте, где клиент традиционно тянется к японским брендам.

— Кроме, Audi, у вас в последнии месяцы открылись новые ДЦ и в других городах. Что именно открыли и имеется ли замыслы по наращиванию этих мощностей?

— В Нижнем Новгороде мы открыли дилерский центр Škoda и GM-АвтоВАЗ, в Архангельске – Мазда, в Челябинске – Toyota, в Воронеже – Hyundai. С позиций развития для компании в равной степени приоритетны и столичный, и региональный рынки. Конкретного замысла по наращиванию мощностей как раз в этих городах у нас нет.

Мы так же, как и прежде собираются улучшать отечественную торговую сеть, открывая объекты, имеющие большой экономический потенциал, а также, с учетом качества локации. Неэффективные в течении продолжительного времени площадки, каковые не имеют возможностей выхода из территории убыточности, будут закрыты.

— Это указывает, что вы разглядываете варианты выхода в новые регионы, приобретение активов?

— Пока не разглядываем. Но мы систематично отслеживаем возможности получения либо приобретения объектов, появлявшихся в тяжёлом, кризисном положении из-за ситуации на рынке.

— Ранее вы говорили, что вас интересуют максимально «компактные» объекты, имеете возможность привести пример?

— Пример самого компактного отечественного объекта – дилерский центр в Астане. Большая часть отечественных автосалонов, на мой взор, оптимальны по размерам. Нам до тех пор пока удается сдерживать склонность некоторых отечественных партнеров из производителей и дистрибьюторов к «гигантизму». Мы уже имели опыт подсадок марок к существующим брендам на громадных площадках во времена первой волны кризиса 2008 года. Не забываем об данной практике и сейчас.

Пример успешного переезда – миграция Peugeot из Мытищ на Иркутскую улицу в Москве.

— Какие конкретно еще мощности оптимизировали за последние пара лет?

— Главная оптимизация коснулась отечественных дилерских центров, трудившихся с марками GM. Ответ GM уйти с рынка в 2015 году без шуток сказалось на продажах новых машин. Часть автосалонов по окончании ухода бренда удалось переформатировать.

К примеру, в Ярославле мы заменили Шевроле и Опель на LADA и Ford, в Воронеже – на Hyundai.

В Санкт-Петербурге нам не удалось отыскать приемлемую для нас альтернативу, и площадку на Проспекте науки было нужно закрыть. Кроме этого остановил собственную работу и отечественный, когда-то наибольший в Европе, дилерский центр GM на пересечении Ярославского МКАД и шоссе в Москве.

— Кроме Казахстана, какие конкретно еще регионы за пределами России вас имели возможность бы заинтересовать? Какова ваша позиция по Крыму?

— Отечественная работа в Казахстане в ближайшее время менее приоритетна, чем работа в Российской Федерации. Рынок Казахстана понижается стремительнее, чем в Российской Федерации, потому, что имеет последовательность изюминок. До тех пор пока мы не разглядываем для работы регионы за пределами РФ, а в Крыму еще не трудимся.

Полагаю, емкость рынка Крыма с позиций количеств для нас не привлекательна.

Глава / The Chief

Темы которые будут Вам интересны: