Александр михайлик, президент гк «сим» («автостат»)

ГК «СИМ» в январе 2017 года отмечает 25-летие работы на русском автомобильном рынке. В рыночных реалиях холдинг трансформируется, ищет перспективные ниши и собственную пятую пятилетку заканчивает с прибылью и сбалансированным марочным портфелем. В конце прошлого года в портфеле группы показалась марка Volkswagen.

Сейчас ГК «СИМ» — это 7 автомобильных брендов, 14 дилерских центров, каковые находятся в регионах и Москве.

С какими результатами несколько компаний подошла к очередному опытному пределу, как изменялся авторынок в течение этого времени и задачи и какие цели в первых рядах, президент ГК «СИМ» и вице-президент РОАД Александр Михайлик расказал журналистам аналитическому агентству «АВТОСТАТ».

— Александр Яковлевич, в начале 2017 года несколько компаний «СИМ» отмечает юбилей – 25 лет работы. Так, вы еще один из старожилов, каковые начинали «на заре» современного российского авторынка. Поведайте, с чего все начиналось.

— Начинали мы в первой половине 90-ых годов двадцатого века. Тогда бизнес в Российской Федерации по большому счету лишь зарождался, а также автомобильный. Еще не было никаких устоявшихся дилерских взаимоотношений, исходя из этого занимались бизнесом так, как умели, как вычисляли нужным в тот момент, исходя из собственного теории и практического опыта, которой владели.

Автобизнес появился неслучайно, по причине того, что мы с приятелями-основателями компании, Александром Павлом и Соколовым Синицыным, получали образование Столичном Автодорожном университете (МАДИ), закончили его, трудились в смежных областях, и логично, что, в то время, когда открылось такое окно возможностей, мы выбрали как раз эту тему.

Тот период, где-то с 1992 по 1997 год, возможно, возможно охарактеризовать как период поиска дорог становления бизнеса. В то время все весьма скоро изменялось, как вы не забывайте: и валютные направления, и администрирование, и налогообложение – масса вещей. Но рынок был громадной и необъятный, потому, что до этого открытого рынка просто не существовало.

Все удачно сложившиеся события разрешили нам заниматься машинами как бизнесом.

— Оглядываясь назад, что вычисляете своим самым громадным прорывом за эти годы?

— Тяжело сообщить, поскольку прорыв характерен для устоявшейся компании. А у нас была коммерческая мысль: реализовывать машины и потом их обслуживать. Спрос на рынке был, соответственно, была цель – удовлетворить спрос, отыскать каналы для поставок машин, наладить дистрибуцию и т.д.

Это была главная задача.

Мы занимались тогда импортом машин Chrysler и Jeep, и реэкспортом машин «ВАЗ». В первой половине 90-ых годов двадцатого века мы стали дилером Волжского автомобильного завода. И, фактически, сейчас у нас и происходило становление компании, наращивание компетенций и т.д.

В течение этого пятилетнего периода с 1992 по 1997 гг. мы организовали главной ключевой персонал и костяк компании. Так, мы создали базу для предстоящего развития.

Уже во второй половине 90-ых годов двадцатого века мы стали дилером зарубежных брендов Suzuki и KIA и подошли к переломному моменту – кризису 1998 года – уже с пониманием, как нам дальше развиваться и к чему прилагать главные упрочнения.

— То, что Вы имеете на данный момент, сходится с тем видением, как Вы себе это с партнерами воображали во второй половине 90-ых годов двадцатого века, либо все развивалось спонтанно?

— Само собой разумеется, 20 лет назад мы точно не видели, какой будет компания и какого именно масштаба. Возможно, главное познание о стратегии оформилось на рубеже 2000-х годов.

Другими словами мы уже осознавали, что имеется возможность расти и необходимо развиваться. Что это требует определенных упрочнений в плане и финансов, и людских ресурсов, и административных. И где-то в 2000 году, в то время, когда пошло восстановление рынка по окончании кризиса 1998 года, стало ясно, что необходимо заниматься организационной структурой компании, тем более в случае если мы желаем ее мультиплицировать и открывать новые дилерские центры.

Чуть позднее – и я был одним из инициаторов этого – нам необходимо было определиться со стратегическими целями. Этим мы занялись, и в 2003 – 2004 гг., по окончании того, как совершили соответствующую работу, выяснили задачи и свои цели.

— На период бурно растущего рынка «нулевых годов» в чем эти задачи заключались?

— Кратко, мы ставили себе задачу сделать эластичную, прекрасно управляемую, непременно, действенную компанию. Мы не стремились стать фаворитом рынка по масштабам и по количеству, по причине того, что в то время уже существовали «Рольф», «Автомир» и другие компании, каковые были значительно больше.

Но мы за ними не гнались, а занимались управляемостью и эффективностью компании, зарабатыванием прибыли для развития. Попутно, конечно, решали задачи по открытию новых новых и получению франшиз ДЦ. И самый бурный период роста был именно с 2003 по 2008 гг.

Позже наступил следующий этап.

— Разделяете ли Вы вывод Ваших сотрудников, что матрица автобизнеса на данный момент радикально поменялась, если сравнивать с событиями еще 10-тилетней давности?

— Став участником РОАД, мы в начале 2000-х годов отправились на ежегодную конференцию NADA (National Automobile Dealers Assoсiation – прим. ред.) в Соединенных Штатах. Было весьма интересно, какие конкретно возможности нам продемонстрирует один из самых развитых автомобильных рынков в мире, весьма интересно, куда мы идем.

В том месте мы заметили, что их бизнес отличается от отечественного: у нас в Российской Федерации главная доходность была связана с продажей автомобиля, а сервис приносил попутный доход. В Америке, уже тогда, на продажах они получали меньше, чем на сервисе, и очень получали большую зарплату на денежных и других одолжениях клиентам-клиентам машин.

Было ясно, что мы неизбежно придем к их модели развития, и оказалось так, что это будущее наступило значительно стремительнее, чем мы себе воображали. К примеру, мы не могли себе представить, как мы будем жить на марже 2%, а у нас тогда была маржа 8 – 10%, а обычно и более.

— Ну, сейчас, мы, возможно, уже близко подошли к американской модели

— Сейчас мы уже не то, что подошли – мы сравнялись по этим параметрам. Быть может, кроме того хуже стали по маржинальности в сравнении с мировым автобизнесом. Парадигма ведения бизнеса весьма скоро изменилась, приблизившись к интернациональным нормам в целом.

Мы пришли к тому, что мы не получаем на продаже нового автомобиля — продажи автомобиля существуют для зарабатывания на сервисе, запасных частях, продаже и дополнительном оборудовании денежных продуктов.

Продажа автомобиля на данный момент или не приносит прибыли, или приносит операционный убыток. Это связано, конечно же, с возросшей борьбой, последними изменением и кризисными явлениями обменного курса рубля. Помимо этого, маржинальность очень сильно снизили дистрибьюторы

– ну, по объективным обстоятельствам, они также страдают от данной ситуации.

Так, по уровню развития автобизнеса мы вошли в ту модель, которая существует во всем мире. Случилось это во время, начиная со второй половины 2012 года и до сегодняшнего момента – это уже совсем ясно.

— Какой стратегии на данный момент Ваша компания придерживается по формированию? Так как у вас и Москва, и точечная активность в регионах (Ярославль, Саратов и др.)?

— Cтратегия в том, дабы прежде всего максимально обеспечить устойчивость бизнеса, другими словами не утратить то, что было сделано и накоплено: клиентская база, персонал, активы и т.д. На сегодня рентабельность бизнеса очень низкая.

Входя в новые проекты, ты попадаешь в достаточно долгую убыточную территорию. Раньше делали бизнес-модель, вычисленную на 3–5 лет, которая была запланирована на рост рынка – на данный момент таковой прогноз делать очень сложно.

Имеется горизонты, что через десятилетие все будет прекрасно, но что будет через месяц либо через год

– только бог ведает. Мы идем весьма аккуратными шагами, каждым нащупывая землю – зыбкая она либо жёсткая?

— Ваш прогноз на 2017 год по рынку?

— У меня он средневзвешенный консервативный. Я пологаю, что рынок будет, в случае если в штуках, на уровне 2016 года. Имеется варианты, что он будет плюс-минус 5%.

По многим причинам.

Отечественный рынок ритейла, и автомобильного а также, зависит от платежеспособности населения. А она, само собой разумеется, во многом зависит от общего состояния дел в политике и экономике.

Соответственно, тут мы не видим никаких сигналов либо триггеров, каковые бы нам разрешили более оптимистично оценивать эту обстановку. Вряд ли, она будет улучшаться кардинально. Прекрасно, если не будет ухудшаться.

Исходя из этого, в случае если 2017 год будет на уровне 2016 года, это также хорошо.

— С какими денежными показателями компания закончила 2016 год?

— У нас имеется прибыль. Весьма малый, само собой разумеется, меньше, чем в прошедшем сезоне, но она имеется. Имеется убыточные подразделения, имеется прибыльные, но по неспециализированному денежному результату мы в хорошей территории.

— Какие конкретно события у Вас запланированы на 2017 год?

— Они всегда происходят, это прежде всего, контроль затрат, эффективность управления всеми наличными ресурсами – это тот ресурс, что в отечественных руках. Мы постоянно смотрим на обстановку на рынке и, в случае если появляются какие-то проекты, мы их просматриваем и принимаем взвешенное ответ, исходя из конкретики.

К примеру, в прошедшем сезоне у нас также не было заблаговременно рассчетных мероприятий, однако, мы взяли франшизу Volkswagen в Ярославле. И я считаю, что это весьма важный для нас проект.

— Другими словами, вы пошли на расширение портфеля в таковой сложный момент? Откуда ресурсы?

— Ну, ресурсы имеется: как я сообщил, мы все-таки получаем. Стратегически, мы в далеком прошлом и наблюдали на Volkswagen. Мы думаем, что это обоснованно: марка Volkswagen находится в десятке фаворитов по продажам, а по узнаваемости брендов это один из явных фаворитов.

— Вы выкупили какие-то мощности либо оптимизировали личные?

— Открылась территория: сам Volkswagen организовал тендер в том месте, где дилер не справился с задачами. Мы принимали участие и победили. Мы внесли предложение автоцентр, что у нас был довольно свободен, другими словами реструктурировали личные мощности.

Заново мы не строили, но инвестиции потребовались для приведения ДЦ к стандартам Volkswagen. Но мы совладали и, фактически, в декабре 2016-го начали работу.

— Вы так как известны как первопроходец по бренду Suzuki. Сейчас у марки позиции неустойчивые, к тому же, нет локализации. Что думаете по возможностям этого японского бренда и собираются ли продолжать с ним сотрудничество?

— «Никогда не говори никогда». Тут так как не чистая «любовь», а бизнес, и мы обязаны это ставить во главу угла. За нами коллектив, исходя из этого мы должны вести бизнес, что прибылен.

Suzuki, в то время, когда мы с ней начинали во второй половине 90-ых годов двадцатого века, была достаточно неповторимой маркой. Во-первых, В первую очередь 2000-х годов рынок уже рос, во-вторых, у нее был продукт. Модель Suzuki Grand Vitara в то время практически не имела соперников. Возможно, лишь Toyota RAV4 и KIA Sportage были в этом сегменте – и все.

Спрос на модель был весьма хороший, она была драйвером: где-то в 2008 году у нас был пик продаж, мы реализовали около 7 тыс. автомобилей лишь по Suzuki. (По результатам 2016 года Suzuki реализовала в Российской Федерации в Российской Федерации всего 4,5 тыс. машин – прим. ред.).

Однако, уже практически сразу после этого, в 2009 – 2010 гг. стало ясно, что неприятности у марки будут.

Все ее соперники пришли в эту нишу: Toyota, Nissan, Volkswagen; «корейцы» особенно подтянулись, каковые, как вы понимаете, очень сильно выстрелили.

Соответственно, Suzuki утратила собственную уникальность, модельный последовательность достаточно узкий, а сейчас он снизился до предела, тем более в ситуации, в то время, когда это чистый импорт. Компания все-таки не такая замечательная с позиций финансов, соответственно, она начала терять позиции – и случилось это весьма скоро.

— Другими словами российский рынок не стал стратегическим для Suzuki.

— Не стал. Как вы понимаете, совсем сравнительно не так давно Suzuki ушла с рынка американских с автомобилями . Они остались в том месте в мототехнике, в лодочных моторах, но с машинами они закончили в том месте бизнес.

Кроме того в Америке они не смогли удержаться с модельным рядом, по различным вторым обстоятельствам утратили деньги – и решили уйти. А реализовывали они в том месте на пике больше 100 тыс. автомобилей в год. Это все равно для них не довольно много, по причине того, что главный рынок для них – сама Япония, Индия, Китай, другие страны и Индонезия Юго-Восточной Азии и они в том месте весьма сильны.

В Европе значительно меньше, исходя из этого я не буду сказать об их просчетах, но ясно, что не достаточно моделей. В этом случае мы только заложники стратегии производителя.

В случае если сказать о сегодняшнем дне, у нас в прайс-странице 2 модели, каковые реально продаются: это Suzuki Vitara и новая Suzuki SX4.

— Что планируете предпринять в данной ситуации? Вы так как до тех пор пока остаетесь одним из наибольших игроков по Suzuki

— У нас имеется определенная часть, от этого мы и исходим. Что нам разрешает еще держаться – это то, что у нас имеется клиентская база. За долгие годы мы взяли репутацию сервисного эксперта и это до тех пор пока разрешает трудиться.

Но на продажах на таком низком уровне мы, непременно, не можем существовать.

Мы видим, что в случае если обстановка так и дальше не будет прекращаться – а она, вероятнее, не будет прекращаться – то мы, непременно, будем терять клиентскую базу по мере старения парка. Соответственно, возможно, будем оптимизировать отечественную сеть Suzuki до экономически оправданных размеров.

— Вы кроме этого одними из первых начали работату с «корейцами», сперва с KIA (еще во второй половине 90-ых годов двадцатого века – прим. ред.), позднее с Hyundai. Сейчас машины этих марок в ТОП-3 рейтинга, а Hyundai Solaris занял первое место в перечне самых реализовываемых машин. В чем, по Вашему точке зрения, обстоятельства их успеха, и очевидны ли были возможности еще тогда?

— В свое время Hyundai Motor Corporation приняла стратегию – не только в Российской Федерации, но и во всем мире – войти в пятерку лидирующих компаний. Она мобилизовала для этого все нужные ресурсы, выстроила фабрики, в том числе и в России, исходя из этого в данной парадигме ее рост тут полностью органичен.

Они весьма скоро и своевременно выстроили завод в Петербурге мощностью более 200 тыс. машин; спроектировали особую модель для рынка, изучив, какой громаднейший спрос был в то время – в этом случае, Solaris, сегмент B+ был пользуется спросом. Они весьма удачно вывели эту модель на рынок и с первого же года на 100% загрузили мощности завода – и дальше данный темп не снижали. Все это и стало причиной тому, что и Solaris, и Rio, создаваемые на одном заводе, уже стали независимым брендом.

Машина качественная, цена хорошая была и на входе, и по сей день она весьма конкурентная. Все это дало им таковой успех в завоевании собственной доли рынка.

У них достаточно объемная линейка – и они ее расширяют. В прошедшем сезоне запустили Hyundai Creta, и за ней точно будет подобная одноплатформенная KIA. Другими словами они в рамках собственной всемирный стратегии по выходу в ТОП-5, в Российской Федерации а также, попали в весьма успешное время: рост рынка, плюс успешная модель.

— Но так как в то время многие производители делали завод и: аналогичные заявления выстроить, и намерено спроектированные модели производить, что они и делали. К примеру, Citroen, дилером которого вы были всего полтора года. Из-за чего не получилось?

— Давайте так: у всех оказаться не имело возможности. На рынке существует борьба – кто первый поднялся, того и тапки.

В то время, когда мы наблюдали Citroen, приблизительно в 2010 году, это был период роста рынка. Наблюдаем: европейская марка, вложилась в завод, локализованная сборка, машина в «спросовом» сегменте. Полностью та же обстановка, лишь возможно, выговор на российский рынок был пониже. В принципе, то же самое.

Но совсем не получилось.

Именно в 2012 году и начала изменяться парадигма рынка полностью. Другими словами, стала очень сильно уходить маржинальность, все производители гнались за количеством, враждебно действовали с ценообразованием. Маржинальности у нас не было, а количества на Citroen не росли так, как мы этого желали и планировали.

Соответственно, проработав в том месте полтора года, мы заметили, что не достигаем тех показателей, на каковые рассчитывали: у нас генерируются убытки, а возможности не видно.

И уже в 2013 году было очевидно, что в данной ситуации они не смогут достигнуть тех количеств, каковые планировали. Мы, соответственно, как дилеры не сможем выстроить на этом деле прибыльный бизнес.

Сервисный договор Citroen у нас остался, в этом смысле, мы, непременно, поддерживаем отечественных клиентов.

— А что Вы думаете по возможностям для того чтобы формата, как сервисный договор в регионах, в которых «СИМ» также трудится?

— Как бизнес это совсем неинтересно. В случае если пробовать лишь на нем жить, это совсем бессмысленно. Никакой экономики в том месте взять запрещено, количеств мало, а дилерские стандарты требуют денег, операционных затрат и приличных инвестиций.

Так что, это вынужденная мера, тем более что у себя мы, в неспециализированном-то, объединили определенные мощности и просто-напросто не утратили клиентов в этом бренде.

— Возможно, вы и на Skoda отправитесь?

— На Skoda мы наблюдаем, но пока конкретного проекта нет, тут так как нужно опираться еще и на замыслы производителя. на данный момент все сети производителей перегружены дилерами. Это остаток прошлых тенденций, в то время, когда все было настроено на развитие и рост количеств. Исходя из этого на данный момент это значительная неприятность для дилерских сетей.

— Вы так как кроме этого являетесь вице-президентом РОАД. Как, по Вашей оценке, сократится состав участников рынка в 2017 году?

— То, что будет вымывание – это совершенно верно. Положение у большинства сверхтяжелое, и вопрос лишь в том – какое количество люди смогут протерпеть. Многие ДЦ убыточны и требуют дотирования со стороны соучредителей или дополнительного финансирования от банков. Это естественный процесс: дилерские компании будут сливаться, поглощаться, оптимизироваться.

Я пологаю, что еще до 10% от общего количества дилеров мы можем утратить в текущем году.

— На вашем сайте как отдельное направление выделена продажа машин с пробегом. Как оцениваете его перспективность?

— Машины с пробегом – это особенный вид бизнеса. На рынке имеется примеры достаточно успешного его ведения, но как раз тогда, в то время, когда люди им занимаются не «вдовесок» к дилерскому бизнесу, а прилагают целенаправленные упрочнения.

Данный бизнес достаточно резко отличается от дилерского бизнеса, по причине того, что у него значительно меньше прибыльных составляющих. В продаже авто с пробегом они сжимается до маржи конкретно с продажи автомобиля, ну и незначительно от финуслуг, к примеру, кредитования, у которого до тех пор пока низкое проникновение.

На сервисе подержанных машин обстановка еще сложнее, по причине того, что необходимо соперничать со множеством свободных форматов; гаражами и свободными СТО. В дилерском формате мы постоянно будем им проигрывать, по причине того, что у нас налогообложение, большие издержки по сравнению вот с этими так называемыми «адаптивными» форматами.

— Другими словами вашей компании данный бизнес не весьма занимателен?

— Занимателен, и у нас имеется успешная реализация. К примеру, в последнии месяцы в Ярославле мы вышли на первое место по продаже подержанных авто среди дилерских групп. Уже давно мы запустили целевую программу по развитию и расширению этого вида бизнеса и достигли определенного успеха.

В Москве это сделать значительно сложнее, рынок значительно более конкурентный и имеется сильные игроки. Мы также прилагаем определенные упрочнения, но удач тут меньше.

Но мы будем продолжать эту деятельность, непременно, по причине того, что это прибыльный сегмент. Второй вопрос, что, в случае если мы говорим о ДЦ, он не самодостаточный. на данный момент в том месте не достаточно машин из-под «трейд-ин», каковые мы можем выкупать при продаже новых автомобилей. А при покупке со свободного рынка мы вступаем в борьбу со многими участниками рынка, не всегда добросовестными.

— Какие конкретно показатели запланированы по этому направлению на 2017 год?

— В прошедшем сезоне по группе компаний мы реализовали 3 тыс. машин с пробегом. Как минимум, в текущем году мы планируем закрепиться на данной цифре и, непременно, будем делать упрочнения по наращиванию количеств. Предварительный замысел: выйти на уровень 3,5 – 4 тыс. машин с пробегом в 2017 году.

«ForAuto-2018»: панельная дискуссия «Авторынок России – будущее и настоящее»

Темы которые будут Вам интересны:

• Александр гнездюк, заместитель генерального директора «зоти моторс рус» («автостат»)

• Александр мигаль, управляющий директор «пежо ситроен рус» («автостат»)

• Александр баранов, директор по продажам «хайма автомобили рус» («автостат»)

• Александр курылин, генеральный директор и владелец гк «тон-авто» («автостат»)