Вадим сорокин, президент «группы газ» («ведомости»)
Вадим Сорокин стал президентом группы ГАЗ в январе, поменяв ушедшего на «АвтоВАЗ» Бу Андерссона. Как и его предшественник, он возглавил компанию в условиях падающего рынка. Главный сегмент для компании – легкие коммерческие машины (LCV), а их неспециализированные продажи в Российской Федерации в 2013 г. упали на 3,4% до 179 727 шт., в январе – октябре 2014 г. – еще на 18,7% до 109 972 шт. (эти «Автостата»).
У Вадима Сорокина имеется звание «лучший изобретатель Нижегородской области», он создатель 31 патента. «Это разрешает мне скоро обнаружить неспециализированный язык с технологами и конструкторами в поиске оптимальных ответов, – говорит Сорокин. – Моя главная профессия – сборка машин». В группе 13 фабрик, и практически ежемесячно компания выводит на рынок модификации автомобилей и новые модели, силовых агрегатов.
Но для сохранения лидирующих позиций (в сегменте LCV на «Газели», к примеру, приходится 41% русского рынка, согласно данным «Автостата») необходимо деятельно развивать сервисное обслуживание, говорит Сорокин. У главного хозяина группы, Олега Дерипаски, имеется амбиции сделать ГАЗ фаворитом и на зарубежных рынках. Сорокин уверен, что это реально.
Горьковский автомобильный завод не планирует отказываться от собственного бренда, говорит глава фирмы: «Мы спорили с маркетологами, оставлять ли в заглавии машин нового поколения слово “Газель” либо заменить его на новое. В итоге сделали вывод, что новизну машин лучше демонстрировать за счет функциональности и качества продукта. То, что это решение верное, подтвердило свободное изучение международного брендконсалтингового агентства Interbrand, которое в прошедшем сезоне признало “Газель” самым сильным русским автомобильным брендом».
– Кто вам внес предложение стать президентом группы ГАЗ? Продолжительно ли вы думали над этим предложением?
– Акционер Олег Дерипаска. Это было непростое ответ – и для меня лично, и для моей семьи. Но я принял это предложение, четко осознавая задачи и цели, каковые акционер ставит передо мной. И в случае если быть весьма правильным, то в ходе беседы на эту тему он сумел, я бы сообщил, вызвать меня на то, дабы я дал согласие на эту должность. Он задал вопрос: «Как сделать так, дабы бренд ГАЗ был фаворитом не только у нас, но и в мире?» Для меня это персональный вызов.
Я видел, как на большом растоянии он наблюдает и как амбициозные цели ставит. Иначе, трудясь на ГАЗе шесть лет, девять дней и 12 месяцев (радуется), я глубоко уважаю эту компанию и верю, что это в действительности достижимо.
– А в чем для вас как для начальника, человека были минусы и плюсы этого предложения?
– Осознаёте, работа в должности президента – это не только работа конкретно над продуктом, над продвижением, не только игра на рынке. Это большая административная нагрузка.
– Другими словами хотелось бы мельче административной работы?
– Само собой разумеется. Работа в данной должности требует определенного отрешения: в шесть утра поднялся, в 11 вечера лег, и по-второму не окажется.
– Вы главное время проводите, конечно, в Нижнем Новгороде?
– Да. Пять дней я тружусь в Нижнем Новгороде, и в субботу-воскресенье – к себе [в Павлово Нижегородской области].
– Наряду с этим вы параллельно управляете дивизион легких коммерческих машин. Для чего это было сделано?
– ГАЗ – большая и сложная организация: 13 фабрик, восемь областей. Многие знают, что следует сделать, но вопрос постоянно заключается в том, как это сделать. Тем более в таковой громадной и разноплановой компании. Возможность в один момент руководить дивизионом LCV разрешает не просто знать и сказать, что следует сделать, а использовать знания конкретно на производственной площадке, а после этого распространять данный опыт на все фабрики [группы ГАЗ].
Так было, к примеру, в то время, когда мы поменяли в 2009 г. совокупность качества – через некое время механизм, отработанный на ГАЗе, стали применять на всех остальных фирмах. Я пологаю, что, трудясь над новым продуктом и оптимизируя процесс его создания, мы сумели создать весьма хорошую совокупность управления проектами по постановке и планированию на производство новых машин.
– Другими словами для вас LCV – главное направление и как раз исходя из этого вы в один момент возглавляете данный дивизион. До тех пор пока либо на постоянной базе?
– До тех пор пока мы растим людей. Считаю верным, дабы такие позиции, как должность директора дивизиона, занимали уроженцы группы ГАЗ. Я не проработал всю жизнь на Горьковском автомобильном заводе – у меня пара второй жизненный и производственный опыт.
Исходя из этого мне пришлось нелегко вникнуть в данный бизнес, осознать направления и взаимосвязи, по которым необходимо совершенствовать процессы, продукт и т. д. И я бы не желал, дабы кто-то второй утратил на этом время. Исходя из этого и стараемся вырастить сотрудников в компании. Когда сочтем, что люди готовы продолжить, подхватить без дополнительных утрат, мы произведем нужные назначения.
– В конце прошлого года Бу Андерссон перешел с поста президента группы ГАЗ на подобную должность в «АвтоВАЗ». Это было стрессом для ГАЗа?
– Как я осознаю, с господином Андерссоном был подписан договор до 2013 г. Соответственно, в случае если это прогнозируется сначала, в случае если работник и работодатель знают сроки истечения договора, то и никакого стресса для организации нет, а идет плановая замена.
– Громадного перетока руководящего состава с ГАЗа на ВАЗ нет?
– Не случилось до сих пор (радуется). Господин Андерссон привлек пара работников, каковые ранее ушли с ГАЗа (за год либо полгода до перехода Андерссона на «АвтоВАЗ»), включая бывшего финдиректора. Из действующих начальников на ВАЗ никто не перешел.
– Вы заявили, что акционер вам говорил о собственном долговременном видении развития компании. До назначения на пост президента группы ГАЗ вы не только руководили дивизионом LCV, но и занимались разработкой стратегии группы ГАЗ. В новой позиции вы заметили какие-то другие варианты, было нужно ли стратегию производить перерасмотрение?
– В базе собственной – нет. В то время, когда мы говорим о стратегии, то говорим прежде всего о продуктовом планировании. По продукту мы ее чуть-чуть приспособили: вкладывая новые деньги, начиная с «Газели Next» (новое поколение LCV ГАЗа. – «Ведомости»), мы весьма четко пробуем применять ресурсы с пользой и для себя, и для клиента.
К примеру, сделав кабину «Газели Next», мы добавили мало пространства и сделали ее двухрядной. Забрали оказавшуюся кабину и применяли для двухрядного «Газона Next». Забрали часть кабины «Газели Next» и сделали каркасный автобус.
Из-за чего мы так последовательно используем отработанные ответы? К примеру, лишь на организацию и разработку производства панели устройств необходимо израсходовать 10 миллионов евро. Но в том месте большое количество элементов, каковые, сделав раз, возможно тиражировать. Сейчас вот разглядываем, как приспособить эту кабину под «Урал».
Таковой подход разрешает не только значительно минимизировать инвестиции, но и скоро производить новые продукты с уже испытанными и понятными рынку ответами. Сейчас, сделав платформу для «Газона Next», мы понимаем, как ее возможно развивать. Мы стали использовать личные силовые агрегаты, посадили в том направлении 530-й двигатель. Он замечательный и экономичный, но он дороговат в производстве.
Исходя из этого мы открыли проект по понижению его себестоимости. А осознавая потенциал рынка газомоторной техники, мы готовим двигатель ЯМЗ-530 в газовом выполнении – в последних месяцах года он у нас будет. Данный двигатель мы посадим и на среднетоннажные машины ГАЗ, и на автобусы ПАЗ и ЛиАЗ, и на тяжелые грузовики «Урал» (в шестицилиндровом выполнении). Сделав «тележку» под «Газон Next», мы на нее наденем кузов и будем производить на ПАЗе автобус – «Вектор Next»: его выпуск начнется в III квартале 2015 г.
Но стратегия – это не только продукты. В случае если взглянуть на распределение отечественных задач, то на модернизацию продуктовой линейки мы тратим около 30% собственных упрочнений. Отечественная цель – сделать машины, лучшие с позиций сочетания экономической эффективности, эргономики и функциональности.
Некое время назад определяющим причиной для клиентов была цена. на данный момент это изменилось – и мы увеличиваем грузоподъемность, сделали на грузовиках «легковую» управляемость, дали водителю просторную кабину. Еще 30% упрочнений – это модернизация производства. Тут также нет задачи приобрести самое дорогое оборудование.
Необходимо сделать отечественные машины самыми недорогими в производстве, дабы удержать цену. Оставшиеся 40% – т. е. фактически самая неотъемлемая часть – это сервис, его доступность и цена. У нас огромная страна, и возможность недорого обслуживать машины в любой точке, скоро и дешево приобретать запчасти – главное условие успеха.
Осознавая, кто мы и куда идем, мы прежде всего поменяли отечественные взаимоотношения с дилерами. Мы стали принимать от них 100% деталей и дефектных узлов, заменяемых во время гарантийного обслуживания. Это разрешило получить данные с рынка о том, какие конкретно узлы нуждаются в улучшении, и разобраться в обстоятельствах происхождения недостатков: в конструкции ли дело, в производственном ходе либо же это вина поставщика.
Раньше компания пробовала доказать, что поломки связаны с неправильной эксплуатацией, на данный момент говорим: «Правила другие. Клиент неизменно прав». Дилеры, каковые раньше, осознавая, что это не недостаток потребителя, пробовали его удержать и сами оплачивали замену подробностей, внезапно заметили, что компания сейчас верно реагирует на замечания.
Не смотря на то, что, само собой разумеется, мы понимаем, что приблизительно 5-7% приобретаемых дефектных узлов связаны с неправильной эксплуатацией. Не секрет так как, что в «Газель» грузят до трех тысячь киллограм. И последнее: осознавая, что машины эксплуатируются чтобы получать деньги, мы контролируем наличие запасных частей у дилеров.
Исходя из этого в случае если у дилера либо на отечественном складе нет нужной подробности, то снимаем узел с конвейера и отравляем клиенту.
– Это сейчас 100%-ное правило?
– Да. И посмотрите: 94% обладателей машин «ГАЗ», обращаясь на станции техобслуживания, ремонтируют автомобиль в тот же самый сутки. Это отечественное конкурентное преимущество, это часть отечественной стратегии.
Сейчас таковой подход необходимо распространить на автобусы, грузовики. Это сложнее. Но это следует сделать.
Не смотря на то, что в сегменте автобусов, где несколько ГАЗ присутствует во всех классах, впредь до туристических моделей, мы в Российской Федерации являемся продуктовым фаворитом. Нас часто «кусают» по поводу тех либо иных тендеров [на поставку автобусов]. Но мы их побеждаем, по причине того, что у нас продукты реально лучше.
Что касается операционной стратегии. В 2014 г. мы приняли программу «3 + 2». Первый ход – это активизация продаж. Рынок падает начиная с июля 2013 г. Отечественный потребитель приобретёт автомобиль лишь тогда, в то время, когда будет уверен в будущих заказах для собственного бизнеса. Пока же таковой уверенности нет.
И те обладатели, у которых, к примеру, десять «Газелей», реализовывают шесть, оставляя четыре.
Ход номер два – мы снижаем затраты. Мы личная компания, и в случае если в условиях понижения выручки не будем уменьшать затраты, то у нас не хватит денег, дабы инвестировать в новые продукты.
Следующий ход – продукты сами по себе. Имеется программа обновления модельного последовательности. Мы понимаем, для чего это делаем и какое количество это стоит, и мы должны запустить производство новых продуктов в назначенное время по конкурентной цене и с заданным качеством.
Ну и «плюс два» – это качество и экспорт. Уровень качества – это абсолютный приоритет для клиента, соответственно, и для нас. Тут все, что ни делай, – неизменно мало. Уровень качества необходимо, дабы мы расширяли продажи. Рынка России нам сейчас не хватает. Это конкретно. И для группы ГАЗ это самая основная задача.
Она стратегически ответственна не только вследствие того что мы должны иметь качественный продукт сам по себе. Локальный рынок на очень многое закрывает глаза и очень многое прощает. Мы должны удовлетворять требования зарубежных потребителей. Осознавая это, конструкторы, технологи начинают уже по-второму думать и ставить другие задачи.
И тогда, собирая автомобиль, наблюдают на него вторыми глазами.
В 2009 г. мы стали внедрять совокупность аудита качества. Один из элементов – оценка глазами потребителя. Мы тогда применяли опыт, что получили от Chrysler (на приобретённом у Chrysler оборудовании была налажена сборка Volga Siber. – «Ведомости»). Потом, начав контрактное производство для Daimler, мы унифицировали методики – и сейчас собственный автомобиль оцениваем уже глазами потребителя Mercedes-Benz.
В целом неприятность ответа качества весьма несложная – понимание и обучение обстоятельств. Все зависит от совокупности, которую организовал менеджмент.
– Практически все российские производители машин в том либо другом виде привлекли зарубежных партнеров. Вы ощущаете, что у группы ГАЗ имеется силы самостоятельно разрабатывать и создавать машины, каковые будут пользуются спросом на глобальном рынке?
– ГАЗ – первенец автомобилестроения СССР. Из ГАЗа пошли эксперты и на ЗИЛ, и на легковое производство. не забываю, был кроме того таковой период в Советском Альянсе, в то время, когда шутили: «Не через чур ли большое количество в стране ГАЗа?», по причине того, что на любом автозаводе были эксперты с Горьковского автомобильного завода.
Автомобили, каковые мы создаем, мы испытываем не только в Российской Федерации, но и за границей. Мы отдаем собственные автомобили в Европу свободным компаниям, чтобы они сделали оценку автомобиля на предмет его конкурентоспособности. Они высоко оценивают отечественный продукт.
И это заслуга отечественных конструкторов, каковые часто находят более действенные ответы, нежели у зарубежных сотрудников. Так что мы уверены в собственных силах. Посмотрите, как выглядят машины «Газель Next» и «Газон Next». Сейчас мы трудимся над автобусом на ПАЗе.
Конструкторы сравнительно не так давно съездили на выставку в Европе, я их задаю вопросы о впечатлениях. А они говорят: «Мы сделали хороший автобус, но он не хватает прекрасный. Необходимо переделать».
Идет постоянное развитие.
Действительно, вместе с улучшением качества появляется второй вопрос: что делать в ситуации, в то время, когда поломки автомобили в гарантийный период становятся уникальностью, а заказы на ремонт по окончании гарантии уходят от дилеров на сторону? Так как в итоге дилеры теряют доходы. У ГАЗа имеется торговая сеть запчастей «Подробности автомобилей», и это отечественное глобальное преимущество.
С одной стороны, возможно пойти по легкому пути, закрыть ее и сообщить: все подробности – у дилера. Но тогда снизится доступность запчастей, а страна у нас огромная, необходимо обеспечить их наличие в любой точке. Нужен компромисс – как сделать так, дабы у дилеров было удачнее ремонтировать автомобили, а у клиентов, желающих делать это собственными руками, оставалась возможность приобретения уникальных запчастей.
Несложных ответов нет, и мы ищем модель, при которой польза имеется и у клиентов, и у дилеров, и у розничной сети.
– Российский автомобильный рынок падает. Это что может значить для вас и для ваших дилеров, как они это переживают?
– Мы помогаем им, как можем: изменяем правила оплаты, предоставляем автомобили с отсрочкой оплаты, обучаем их. Для группы ГАЗ приблизительно до июля 2014 г. никаких сюрпризов не было: мы осознавали, что рынок упадет приблизительно на 20%. Но то, что начало происходить по окончании введения санкций Не пологаю, что вы станете нас упрекать в том, что мы не сумели это предусмотреть в начале года.
До этого времени мы шли по собственной доходности в рамках бизнес-замысла, не обращая внимания на сокращение рынка. Сейчас мы видим, что уже, возможно, не достигнем плановых показателей по прибыльности. Не смотря на то, что это понижение не будет больше 15%.
– А каковы, на ваш взор, главные обстоятельства падения рынка коммерческих машин? Как продолжительно он будет падать и как глубоким это падение будет?
– Основная обстоятельство – замедление экономики. На экономические показатели мы воздействовать не можем. Мы живем в том мире, в котором живем. Мы можем руководить своим бизнесом, своим продуктом, себестоимостью.
Но не можем руководить экономической обстановкой, оказывать влияние на цена кредитных ресурсов, курс рубля либо платежеспособность спроса.
– Однако в сентябре вы написали письмо Владимиру Путину, предлагая меры для господдержки автопрома. Ответ взяли?
– Ведомства над этим письмом на данный момент трудятся. Я не осознаю, из-за чего письмо привело к пристальному интересу у прессы, не осознаю, как оно по большому счету попало в прессу. Несколько ГАЗ – один из наибольших производителей машин в Российской Федерации.
В нее входят разнопрофильные компании, каковые создают на данный момент, автобусы, грузовики, силовые агрегаты, коробки переменных передач, компоненты, легковые и легкие коммерческие машины для отечественных партнеров – Volkswagen, Дженерал моторс и Daimler. Мы понимаем, что происходит в отрасли и какие конкретно факторы определяют ее развитие. Мы подключили все нужные механизмы сокращения затрат и подстроили экономику фирм под сжатый рынок.
Но в отношении внешних факторов, каковые воздействуют на состояние отрасли, правительство должно предпринять определенные шаги. Сравнительно не так давно в WSJ вышла увлекательная статья о том, что санкции, каковые ввели против нашей страны, приведут к тому, что страна замедлит собственный развитие и через некое время, учитывая повышение ставок на рынке, большие корпорации прекратят инвестировать в новые продукты. Так удастся помешать русским фирмам занять место под солнцем, которое возможно они имели возможность бы занять.
У группы ГАЗ в полной мере понятная цель: мы желаем сохранить лидерство в Российской Федерации, усилить присутствие как в бывших советских республиках, так и зарубежом. И в случае если правительство осознаёт и принимает эти риски [возникающие из-за санкций], то мы думаем, что оно должно отыскать решения, каковые разрешат в текущей негативной обстановке сохранить программы по модернизации и развитию производства и обновлению модельного последовательности.
В то время, когда мы завлекали под инвестпрограмму кредиты, то делали это при определенных правилах игры. И мы четко осознавали, что их вернем. Но в случае если на полпути тебе говорят, что ты обязан в 1,5 раза больше – это как?
Мы не бедные родственники и не живем благодаря тому, что нас поддерживают. Если вы взглянуть на доходность, которая имеется в автопрома в мире, то несколько ГАЗ входит в пятерку, а в кое-какие годы – в тройку фаворитов по показателю EBIT среди производителей коммерческих машин. И в автомобилестроении 10% – это сказка.
Многие отечественные зарубежные партнеры трудятся на 5-6%. Но наряду с этим они смогут занять деньги в Европе под 2% годовых. При доходе в 6% у них 4% остается.
А мы, получая 8-9%, можем забрать под 14%, а на данный момент нам предлагают уже под 17,6%. Это путь в никуда. В случае если так дальше отправится, то у нас начнется деиндустриализация страны.
Должна быть верная, выстроенная промполитика.
– не сильный рубль вам оказывает помощь?
– Лишь при экспорте. Кое-какие вычисляют помощь автопрома чрезмерной. Но я постоянно говорю : как же мы вошли в ВТО на таких условиях, что группе ГАЗ, к примеру, при экспорте в Европу необходимо заплатить 22%-ную таможенную пошлину, а производителям коммерческих машин из Германии при поставках в Россию – лишь 10%? Кто из нас страна третьего мира?
И еще момент: в какой таковой стране подержанные машины являются предметом ВТО? Каждая страна, которая не защищается от подержанных машин, убивает собственную автомобильную индустрию. Заберём Украину – что в том месте случилось?
В прошедшем сезоне было реализовано 120 000 машин, из которых новых – лишь 17 000 шт.
– В письме Путину вы внесли предложение организовать перечень системных фирм (как в кризис 2008 г.) и обеспечить фондирование отрасли с участием Центрального банка либо ВЭБа: кредитование по льготной ставке – не более 10% годовых на 10 лет. Среди вторых ваших предложений – внесение ценных бумаг системных фирм автопрома, не имеющих денежного рейтинга, в ломбардный перечень ЦБ.
Но иначе, имеется субсидирование части ставки по инвесткредитам (эту программу распространили и на займы, забранные фабриками в 2014 г.), и имеется возможность привлечения средств под госгарантии. Вы этими инструментами пользуетесь?
– Да, пользуемся.
– Они очень сильно удешевляют привлеченные средства. Может, этого хватит для автопрома?
– Большинство отечественного кредитного портфеля не попадает под субсидии. И по нему цена обслуживания лишь в первом полугодии выросла на 30%. Дополнительно цена кредитов выросла из-за замены ставки рефинансирования на главную ставку ЦБ.
Необходимо иметь в виду, что мы, осваивая ту либо иную продукцию, финансируем и подготовку производства у отечественных поставщиков. Это проходит через отечественные кредитные линии. С одной стороны, мы их поддерживаем, с другой – становимся обладателями технологической оснастки, и при происхождения рисков, нелояльного отношения поставщика мы можем забрать и перенести эту оснастку в второе место, обезопасив бизнес.
При таком подходе мы всецело контролируем себестоимость.
– А ваши поставщики по большей части российские либо вы также начинаете переходить на зарубежных?
– У нас около 25% компонентов приходится на зарубежных поставщиков. Пробовать все произвести в Российской Федерации нереально. Не смотря на то, что мы локализуем импортные компоненты на отечественных мощностях, за последние два года открыли пара новых производств.
– А 25% – это импорт либо закупки у зарубежных компаний, открывших тут производство комплектующих?
– И то и другое.
– Девальвация рубля бьет по импортируемым комплектующим, увеличивая себестоимость автомобиля. Не планируете сократить их закупки?
– Нет, мы не будем жертвовать качеством. Само собой разумеется, мы проводим переговоры с поставщиками. Они знают сложившиеся условия и желают сохраниться на русском рынке.
И нет таких поставщиков, по крайней мере у группы ГАЗ, каковые отмахнулись и заявили, что это отечественные неприятности.
По большому счету, хеджирование валютных рисков – задача непростая, но элементарно решается одним методом: в случае если цена комплектующих, каковые мы закупаем за границей, равна стоимости отечественного продукта, что мы реализовываем за евро либо американский доллар. Тогда у нас нулевые валютные риски. Исходя из этого – экспорт, экспорт, экспорт (радуется).
– Какая на данный момент часть экспорта в ваших неспециализированных продажах? К какому показателю стремитесь?
– на данный момент 18%, включая СНГ. Через пять лет мы должны выйти на 30% и более (и это лишь в государства дальнего зарубежья, на данный момент это 7-8%). Прогноз на 2014 г. по выручке от экспорта в государства дальнего зарубежья на 22% выше, чем мы запланировали.
Сейчас мы выводим на рынок новые продукты фактически ежемесячно.
– Кстати, какой у вас срок создания нового автомобиля до постановки его на конвейер? Имеется ли задачи его сократить?
– Мы на данный момент укладываемся в два года. Испытываем машины, а также на своем полигоне, 24 часа в день семь дней в неделю. Параллельно трудимся над автокомпонентной базой.
– какое количество вам удалось сэкономить на оптимизации производства?
– На 22 октября предприятия группы ГАЗ за счет мер по понижению затрат сэкономили в общем итоге 10 млрд руб. Ранее планировали 4-5 млрд руб. по результатам всего года. На протяжении формирования компании любой из фабрик входил в группу как самодостаточное предприятие, созданное еще в период СССР с полным циклом: литье, прессовое производство и т. д. И вопрос понижения затрат – это не отказ от всего, а определение главных компетенций каждого из фирм.
Это делается параллельно работе с поставщиками и конструкторами группы. К примеру, начиная с номинации поставщиков на «Газель Next» закладывается понижение стоимостей по определенному графику.
– А затраты на персонал уменьшаете?
– В производственной совокупности люди – отечественный основной актив. Мы можем создавать машины, каковые соответствуют требованиям GM, VW, Daimler. Мы вкладываем огромные средства в обучение – у нас имеется личный учебный центр и совместный с VW.
Само собой разумеется, наряду с этим имеется понижение численности, которое связано с уходом на пенсию, непродлением временных соглашений и закрытием приема новых сотрудников.
– Другими словами главная часть сокращений персонала уже сделана?
– Это было сделано еще в 2009 г. Но главное сокращение затрат проиcходит за счет инструментов производственной совокупности. По большому счету, во многих случаях я удивляюсь прозорливости Олега Владимировича Дерипаски. Еще в 2003 г. он осознал: возможно приобрести для компании суперсовременное оборудование, но она не станет лучше – сперва компания обязана подняться на определенный уровень собственного развития и обучиться так именуемому бережному производству.
Американцы, например, применяют знания, заимствованные в Японии, приспособив их под себя. Совокупность эта предельно структурирована и не подразумевает глубокого внедрения в нюансы. У нас действует личная «Производственная совокупность ГАЗ». Тут удалось воспитать класс людей, каковые применяют подходы к организации производства иные – чисто японские.
Принципиальная отличие в том, что японский способ базируется на способности концентрировать внимание, а американский – это концентрация упрочнений. И нам, само собой разумеется, это дает громадный хороший итог – как в трансформации культуры производства, так и в экономическом замысле. В текущем году инструменты производственной совокупности разрешили нам сэкономить более чем 2 млрд руб.
На ближайшую пятилетку мы заложили в качестве цели ежегодное увеличение производительности труда на 7,5%. Мы внедряем эту совокупность и у отечественных поставщиков – на данный момент ведется работа на 30 фирмах в Российской Федерации и СНГ. Мы помогаем им повысить рентабельность и за счет этого приобретаем понижение закупочных стоимостей.
Прекрасный результат дает улучшение транспортной логистики – в текущем году мы сэкономили около 600 миллионов рублей. лишь за счет оптимизации маршрутов.
роме того, само собой разумеется, нам было нужно кардинально ужать представительские затраты и рекламу, отменить участие в автосалоне и дорогие рекламные кампании, но мы заменили их на адресные презентации, тест-драйвы, специальные выставки в регионах. Мы обращаемся адресно к своим потребителям.
Понижение себестоимости связано и с работой по увеличению качества: мы тратим меньше на гарантийное обслуживание. К примеру, на эти цели в 2014 г. благодаря новым продуктам мы израсходовали лишь треть от запланированного, экономия составила 200 миллионов рублей.
– Несколько ГАЗ расширяет производство за границей, последний пример – сборка в Турции. В чем ваша польза?
– Само собой разумеется, нас интересует Европа. Она есть законодателем требований к машинам. рынок европейских весьма конкурентный и сложный, но мы на него все равно идем. Не пологаю, что в том месте получим большое количество денег. Он нам серьёзен стратегически, потому, что формирует требования к продукту, задает планку, на которую ориентируются во всем мире. Как на него наступать?
Турция – хороший плацдарм. Оттуда мы можем поставлять машины в Западную Европу при ввозной таможенной пошлине в 10% вместо 22% при поставок из России. Мы уже локализовали производимые «Газели» в Турции на 9%. Это по комплектующим, а с учетом трудозатрат вышли на 32%. По большому счету, Турция меня поразила.
К нам доходили местные клиенты и говорили: «Отлично, что в ваших автомобилях имеется турецкие комплектующие». Я спросил из-за чего. На что они ответили: «Турецкие – значит, хорошие и качественные».
Это менталитет страны, народа, что в ней живет. Он гордится тем, что создаёт.
– К вопросу качества: какая у вас часть выбраковки машин, каковые вы производите на ГАЗе по заказам зарубежных автомобилестроительные компаний?
– Все машины, каковые мы производим, всецело соответствуют требованиям Daimler и других клиентов. Применяемая совокупность качества разрешает выявлять недостатки в ходе производства, ликвидировать их – и лишь затем продукт может поступить в продажу.
– С осени контрактное производство по заказам Daimler и GM переводится на четырехдневный режим. Из-за чего?
– В зависимости от обстановки на рынке у них изменяются продажи. на данный момент им в Российской Федерации необходимо меньше автомобилей.
– Продажи падают на русском рынке и у VW, но для него вы производите автомобили как и всегда. Не планируется ли также переход на сокращенную семь дней?
– Я бы не желал это комментировать, вопрос лучше задать VW.
– До какого именно года у вас договора с зарубежными автоконцернами?
– Сроки контрактов различные. К примеру, с VW – до 2019 г.
– Кроме тех иномарок, каковые вы на данный момент собираете, планируете ли выпуск новых?
– Да. Мы купили обширный опыт, и имеется много автомобильных компаний, каковые желали бы его применять для сборки машин по их заказам.
– Другими словами смогут показаться и другие марки?
– Да. Подробности вы определите, когда мы завершим текущие договора и заметим, что новые проекты удачны и для нас, и для клиентов.
– Речь заходит о коммерческом транспорте?
– Это возможно и коммерческий транспорт, и автомобили . В случае если отыскать в памяти, то мы пошли на контрактную сборку по одной причине – дабы снять риски. В автомобилестроении существуют риски на входе, которые связаны с стоимостью и качеством комплектующих, и риски на выходе, которые связаны с экономической, рыночной обстановкой. У нас в этом замысле в отличие от сотрудничества в форме СП рисков нет.
Имеется инвестиции, каковые мы сделали, и они гарантированно оплачиваются клиентами, включая все условно постоянные затраты. реализацией и Поставкой компонентов автомобилей они также сами занимаются.
– Вы повышаете уровень качества, выводите на рынок новые продукты. Наряду с этим вы остаетесь в прошлой ценовой категории либо выходите в более дорогую, дабы больше получать?
– Мы сейчас говорим о рынке России. Подобные рынки в развивающихся государствах. И для этих рынков, открыто говоря, ни у кого нет продуктов.
По причине того, что клиент уже не желает ездить на «ветхой табуретке», но еще не может приобрести себе «итальянский стул», напичканный дорогой электроникой. на данный момент мировая индустрия под данный большой рынок начинает деятельно создавать необходимые продукты, раздевая продукты, сделанные для развитых государств. Мы же поднимаемся снизу, улучшаем эргономику, технические характеристики и функционал.
С «Газелью Next» мы выходим в средний ценовой сегмент, соперничая с продуктами зарубежных компаний, но наряду с этим сохраняем за собой низкостоимостной рынок, так же, как и прежде создавая «Газель бизнес» для таких государств, как Узбекистан, Таджикистан и т. д. Мы обучились на одной сварочной линии варить семь разных кузовов, и я не знаю другого производителя, что так делает. Наряду с этим протяженность линии отечественного конвейера не изменилась – все сделано за счет оптимизации совокупности подачи комплектующих! Это заслуга тех людей, которых ГАЗ воспитал.
На недавнем открытии совместного производства подробностей крепежа [в рамках СП со шведской Bulten] журналист задал вопрос меня: «Что будет с ГАЗом?» Я знаю, что происходит в компании, упрочнения, каковые прикладывает коллектив ГАЗа ежедневно, дабы на следующий день быть еще действеннее и лучше, и меня подобные вопросы удивляют. Я ему ответил легко: «Все прекрасно будет у ГАЗа». По причине того, что глубоко уверенный в том, что ГАЗ справится со всеми проблемами.
– Чистая прибыль у группы ГАЗ в 2014 г. будет?
– Полностью совершенно верно.
– Долговая нагрузка группы ГАЗ – одна из самых высоких среди русских автозаводов: на конец первого полугодия чистый долг составлял 60,36 млрд руб., либо 5,5 EBITDA. С учетом падения рынка обслуживать долг делается все сложнее, компания уже информировала, что нарушили ковенанты по последовательности кредитов, но вам удалось договориться с банками о том, дабы они не "настойчиво попросили" досрочного погашения. Как обстановка складывается на данный момент?
Как вы собираетесь снижать долговую нагрузку?
– Эти кредиты разрешили создать у нас и поставщиков тысячи высокотехнологичных рабочих мест, выстроить новый завод двигателей в Ярославле и открыть новые производства на ГАЗе, организовать выпуск современных комплектующих, создать новые автобусы и грузовики, востребованные в Российской Федерации и на экспортных рынках. Мы создали современные обучающие центры для 50 000 сотрудников и сохранили конструкторскую школу, без которой не было бы собственного автопрома в стране.
В 2014 г. мы планируем снизить долговую нагрузку на 1,5-2 млрд руб. и будем работать в этом направлении. Новые продукты и занимаемая часть на рынке разрешает нам обслуживать кредитный портфель и уменьшать его – кроме того в текущих сложных условиях.
– А соотношение чистого долга к EBITDA как собираетесь снизить?
– Нарушать ковенанты мы не будем.
– В сентябре многие производители машин, включая группу ГАЗ, запустили программу утилизации машин с предоставлением скидки на новую машину при сдаче ветхой в утиль либо по схеме trade-in. К концу сентября вы уже выработали лимит, оговоренный с Минпромторгом (по некоей информации – в размере 2 млрд руб.) и по сей день принимаете заявки как резервные на случай продолжения программы. В принципе, вы имели возможность растянуть данный лимит, закладывая в скидки личные средства.
Из-за чего вы так не сделали? Ожидаете, в то время, когда государство расширит количество господдержки по данной программе?
– Отвечу более обширно. Эта программа верная, и она своевременно реализована. Непременно, ее необходимо расширять – это отечественное глубочайшее убеждение. И не только на декабрь и ноябрь, но и на 2015 г. В мае издание «За рулем» обнародовал информацию «Автостата»: в Российской Федерации около 2 млн шт. «среднетоннажных» грузовиков и Газелей «ГАЗ».
В среднем в год продается около 100 000 шт., т. е. на рынке бегают и 19-летние автомобили. Машины любой марки с таким сроком эксплуатации неэффективны и наносят вред экологии. Их нужно убирать. А также за счет вторых инструментов, включая сроки коммерческой эксплуатации машин.
В дополнение правительство должно поразмыслить о тех либо иных национальных программах: «скорая помощь», школьные автобусы, муниципальные автобусы для маленьких городов и т. д. Стимулировать рынок за счет собственных ресурсов? Нет, я не пологаю, что это сейчас будет делать несколько ГАЗ. Но мы приспособили себестоимость под текущий спрос, сохранили возможности и доходность по инвестированию в новые продукты.
– На какой дополнительный лимит рассчитываете?
– Какой дадут (радуется). Активность потребителей в рамках программы довольно высокая.
– Как вы относитесь к идее замены транспортного налога на экологический? Минпромторг рассчитывает, что эта мера обновления автомобильного парка страны получит в 2015 г.
– Это действенный механизм. Но я бы не усложнял, ограничившись ограничением программы сроков и продлением утилизации коммерческой эксплуатации машин, по причине того, что параллельно решаются и экологические задачи.
– Государство кроме этого поддерживает закупку газомоторной техники. Как принципиально важно для вас это направление?
– Мы были инициаторами данной программы и вычисляем ее стратегической. Российская Федерация – страна громадная. Исходя из этого в силу отечественных географических условий в себестоимости любого товара – от буханки хлеба до тонны железа – транспортная составляющая постоянно будет выше, чем на Западе.
Но переход на газ разрешает снизить транспортную составляющую в цене любого товара. Плюс возможно применять особенности страны: у нас большое количество газа. Помимо этого, улучшается экология.
Мы как автопроизводитель готовы развивать это направление, дело за развитием заправочной инфраструктуры.
«Ведомости»
