Ирина монахова, финансовый директор, член правления гк «авилон» («известия»)

Ирина монахова, финансовый директор, член правления гк «авилон» («известия»)

Уровень продаж автомобилейв Российской Федерации падает – лишь в июле понижение составило 27,5% если сравнивать с таким же периодом прошлого года. Ослабление рубля, большой уровень инфляции, падение доходов населения – все это не стимулирует россиян к приобретению автомобиля. Он, само собой разумеется, в далеком прошлом не роскошь, но и товаром первой необходимости еще не стал.

Как в этих тяжелых условиях поддержать уровень продаж, может ли скидка быть единственным инструментом в борьбе с соперниками и в то время, когда авторынок ожидает восстановление, «Известиям» поведала Финдиректор, Член Правления Группы компаний «АВИЛОН» Ирина Монахова.

— Как изменилась для вас денежная обстановка из-за нынешних неприятностей в экономике?

— Разумеется, что рынок «схлопывается». на данный момент мы замечаем на рынке совокупный эффект действия 3-х факторов в один момент: рост стоимостей, падение платежеспособности населения и рост цены привлечения денег.В результатедевальвации рубля цены в скором будущем, вероятнее, еще раз подрастут. Иначе, тяжелая необходимость и рыночная ситуация гасить кредитызаставит некоторыхдилеров выплеснуть на рынок громадной количество машин со скидками.

Так, борьба будет давить на стоимости при низком уровне спроса. Вследствие этого нам потребуется все ресурсы и свои силы направить на грамотное управление.

— Какие конкретно ощущения от нынешней обстановки, куда двигается рынок?

— Сейчас уже возможно заметить динамику весьма робкого и маленького, но все-таки роста. Прежде всего это видно по входящему трафику. Да, продажи не взлетели, но дно, наверное,пройдено.

Уже никто из клиентов не ожидает, что автомобили будут дешевле, все принимают существующую действительность. Предстоящее развитие зависит от политической обстановки. Если она будет хотя бы такая же, как на данный момент, то уже в 2016 году возможно будет заметить рост по отношению к подобным месяцам 2015-го.

Тогда мы и начнем неспешно выбираться из кризиса.

— Как на данный момент формируется ценообразование?

— Имеется такая пословица: «Дорого приобрести, дешево реализовать и не хорошо жениться может любой». Значительно тяжелее сделать напротив. Верное ценообразование – это собственного родабаланс между маржей и количеством. И отыскать данный баланс сложнее всего. Отечественный опыт говорит о том, что при прозрачности ценообразования и отсутствии контроля фактически все продавцы стремятся «уйти в количество», жертвуя маржей – это конечно, по причине того, что несложнее.

И эта тактика была оправданнойна протяжении многих лет, в то время, когда рынок рос, в то время, когда шла борьба за долю, за нишу, за собственный место под солнцем. Но на нынешнем рынке кроме того при значительных скидках количество не придет. Ему легко неоткуда взяться.

Если не привести всю работу к некой совокупности, то непременно борьба за эффективность и выживаниебудет проиграна.

на данный момент мы занимаемся разработкой совокупностей управленияценообразованием. Это сверхсложный механизм. Он включает в себя целый комплекс мер.На таком волатильном рынке компании, занимающиеся авторитейлом, скоро меняют собственные мотивационные системы и маркетинговые программы, а импортеры объявляют новые условия помощи.

Задача – добиться оперативности и полной прозрачности в том, дабы максимально действенно применитьпредлагаемые удержания клиента и инструменты привлечения на практике. Несложнее говоря, оперативно видеть что трудится, а что нет.Это, со своей стороны, разрешает вовремя принимать верные ответы.

— Как, кстати, боретесь с затоваренностью склада?

— Для управления стоками у нас имеется множество инструментов. Назову кое-какие из них: классический контроль за оборачиваемостью, менее распространённый- контроль за ликвидностью, совокупности мотивации для продавцов(необходимый замысел по низколиквидным и проблемным машинам), дополнительная мотивация по супер-неликвидным машинам, (мы их именуем «монументы»), и, непременно, целевой показатель для директоров отделов продаж, наложенный на совокупность мотивации.

В случае если стоки начинают застаиваться, значит, директор центра не осилит с управлением, не воспользовался либо не применилинструменты, каковые мы ему для этого дали.Быть может, сами инструменты стали неэффективными и их нужно поменять.

Мы ведем регулярный контроль за оборотом и успешностью центров, исходя из этого нам удается добиться прекрасных результатов.

— Как вы справляетесь с производителями машин, каковые давят числом в надежде захватить рынок? К примеру, завод Hyundai трудится на полную мощность. Так как официальные дилеры не смогут отказаться закупать их количества?

— Мы ведем активную работу с марками, даем обратную сообщение. В этом смысле у нас, дилеров, больше компетенции относительно оценки текущего состояния рынка, чем у брендов. Марки приобретают данные с маленьким запозданием и реагируют с отсрочкой.

К тому же нам значительно помогает то, что мы трудимся со многими производителями машин и имеем возможность сравнить, у кого лучше технологии продвижения, управление и мотивация дилеров стоками.

Мы систематично видимся с производителями и показываем на конкретных примерах, какие конкретно механизмы лучше трудятся. Убедить автокомпании достаточно не легко – они продолжительно принимают решения, – но и мы не первый год на рынке, исходя из этого к нам прислушиваются. Я считаю таковой диалог единственно верным – то, что выгодно нам, выгодно и производителю.

— Вы открыли в текущем году дилерский центр Ferrari, в осеннюю пору откроете Maserati и Aston Martin. Какие конкретно еще автосалоны покажутся?

— У нас в замыслах открытие новых дилерских центров по премиум-брендам. Продажи в данном сегменте продемонстрировали мельчайшее падение, исходя из этого на данный момент мы делаем упор на работе как раз в этом направлении.

— Купите либо арендуете строения под них?

— По сей день мы фактически все строили сами. У нас только один шоу-рум в аренде – «AMG-центр» на ул. Воздвиженка, другое находится в собственности. До тех пор пока мы идем по пути независимого органического роста. Громадный плюс данной стратегии – постепенное, планомерное развитие без катаклизмов, но имеется и минусы – его скорость ниже, чем при применении инвестиций.

Не смотря на то, что, как показывает опыт, сейчас мы, непременно, победили, выбрав как раз первую стратегию.

— Как удалось отыскать инвестиции для для того чтобы бурного роста компании?

— Нам ни разу не приходилось прибегать к проектному финансированию. Все дилерские центры и объекты мы финансировали из оборотных средств.Это было вероятно благодаря высокой рентабельности нашегобизнесаи относительно маленьким сроком окупаемости таких инвестиций.

— Все дилеры на данный момент жалуются на отсутствие дешёвых кредитов для оборотных средств. У вас такие же неприятности?

— Да, само собой разумеется. Отличие только в том, что одним дилерам дают под более большие проценты вторым – под менее. К примеру, последний кредит мы брали под 12,5% годовых. В прошедшем сезоне в данный же период мы кредитовались под 7,5% — 8% годовых. К тому же сейчас увеличились процесс и период согласования.

Банки выставляют твёрдые требования. Со своей стороны мы усиливаем рычаги контроля за оборачиваемостью стока и «долгостоями», вводим новые совокупности мотивации.

— на данный момент удается справляться с целевыми показателями автокомпаний чтобы приобретать ежеквартальные бонусы?

— Для нас получение максимального бонуса всегда было весьма приоритетной задачей. Это один из отечественных наиболее значимых целевых показателей Директоров дилерских центров. Он имеет такой же вес, как исполнение замысла по прибыли.Необходимо не только достигнуть результата, но и соответствовать всем стандартам марки.

Мы уделяем этому вопросу громадное внимание и прилагаем максимум в этом направлении. И это дает хорошие результаты. Показатели по получению переменной дилерской бонусов и маржи у нас одни из самых высоких в отрасли.

Не смотря на то, что требования так сложны, что кое-какие дилеры, как я знаю, кроме того не пробуют бороться за данный бонус.

— Возможно, жёсткие требования приводят к большой ротации сотрудников?

— У нас весьма низкая текучесть кадров. Да, к нам приходит большое количество новых людей – но благодаря тому, что за последние пять мы лет деятельно расширяемся. Еще в 2009 году мы были дилерами всего двух марок – Ford и Mercedes-Benz.

С этого момента мы больее чем троекратно увеличились.

Крайне важно трудиться в команде. Мы «не спускаем цели сверху». Мы их совместно разрабатываем и совместно ищем методы их успехи.

Иногда мы, как и все, сталкиваемся с тем, что кое-какие задачи оказываются нереализованными. При таких условиях для нас, начальников холдинга, крайне важно осознать, какие конкретно упрочнения прилагались для их исполнения. Как сообщил Конфуций, «в случае если цель делается недостижимой, необходимо поменять не саму цель, а способы ее успехи». Само собой разумеется, не все зависит менеджмента.

Время от времени вносит коррективы рынок, политика марки. И это, непременно, нами учитывается при оценке результата работы отечественных директоров. Но самое основное осознать, сделали ли они все, что имели возможность, либо они просто прекрасно и грамотноконстатируют факт, что весьма сложно жить на белом свете.

— Удается обнаружить другие источники сбыта, возможно, тендеры, госзакупки?

— Дело не в новых рынках и/либо источниках. Выживет лишь тот, кто обучится трудиться с большой эффективностью.

Что же касается конкретно корпоративных продаж, мы в этом сегменте были первопроходцами и еще 15 лет назад стали уделять громадное внимание формированию данного направления.

Но через некое время попытки занять эту нишу начали предпринимать все дилеры автомобилей, и она прекратила быть привлекательной.

на данный момент мы пробуем вывести работу в этом сегменте на как следует новый уровень. Мы не трудимся «в тёмную» и не идем на сделку «любой ценой». Мы принимаем хорошее ответ лишь , если сделка экономически целесообразна. Компания Авилон каждый год проходит сертификацию по Compliance, которуюпроводит компания ErnstYoung, а это накладывает на нас дополнительные обязательства по уровню и качеству работы.

Наличие сертификата по Compliance значительно отличает нас от отечественных соперников. Мы стараемся дать клиенту большой уровеньсервисаи гарантируем цивилизованность и прозрачность сделки.

— Из-за чего у вас нет регионального развития?

— Сейчас уходить в регионы экономически не нужно. Данный рынок сложен с позиций контроля нового и продвижения проекта над его деятельностью. Вдобавок экономика в регионах до тех пор пока, мягко говоря, не радует.

Затраты на постройку центра в Москве либо в регионе однообразные а доход, приносимый предприятием, в том месте будет намного меньше. Но Я считаю, что время расширения бизнеса, а также за счет регионов, прейдет скоро. Совсем логично, выстроив отлаженный бизнес в столице, применить собственные технологии на вторых территориях. Я пологаю, что это произойдёт, Но пока еще Москва нами не хватает освоена.

Тут имеется потенциал для роста.

— В кризисном 2014 году EBITDA группы компаний «АВИЛОН» составила около пяти миллиардов. руб. что составило 7,6% от выручки. Это самый большой относительный показатель по отрасли. Наряду с этим чистая прибыль до выплаты барышов выросла на 27% если сравнивать с 2013 годом.Как удалось достигнуть для того чтобы результата, при том, что рынок в 2014 году уменьшился на 10%?

— Так называемой «кремлевской пилюли» не существует. Это целый комплекс мер, правил и систем, сочетающихся с командной работой и с инициативой людей, совершенствующих собственные навыки и профессионализмна постоянной, регулярной базе.

Возможно за маленький срок создать громадный бизнес. Но сделать из бизнеса успешную компанию, которая проживет десятилетия и переживет нас – это задача, которую не многим удается решить.

Я не верю в эффективность «совокупности стремительного реагирования», «совокупности системы и быстрого» тушения пожаров «разового креатива»,какинструмент развития компании.Обычно приходится сталкиваться с тем, что самой высокой оценкой работы менеджмента считается именнобыстрое реагирование на кризисную либо критическую обстановку. Так сообщить, пожар потушил, обстановку разрулил, молодец.

А в это же время, за героизмом одних, постоянно стоит правонарушение вторых. Задача менеджмента – строить совокупности противопожарной безопасности. Тогда и пожаров не будет. Креатив нужен. Но он не должен подменять совокупность.

Он ее обязан дополнять.

Я верю в «принцип британского газона». в один раз британского садовника задали вопрос, как ему удалось вырастить таковой хороший, зеленый газон. Он ответил: весьма легко, необходимо ежедневно поливать и стричь его. в течении 200 лет.

Это не о том, дабы 200 лет ожидать результата. Это о том, что если вы станете применять системный подход, то ваша компания выживет и будет успешна и через 200 лет.

«АВИЛОН» на автомобильном рынке в числе самых действенных компаний Москвы, если не России. У нас один из самых высоких показателей по доходу на один квадратный метр, прекрасно сбалансированы расходы и доходы, выстроены целеполагание, системы мониторинга и рядовых сотрудников и мотивации руководителей, ведется работа над улучшением каждого из компонентов, нащупываются не сильный звенья и ищутся возможности их улучшения, расширяется территория для оптимизации и синергии.

Этот процесс постоянен. Как уход за британским газоном.Это и разрешает нам быть прибыльными и успешными. Исходя из этого независимо от того, идет ли рынок вверх либо вниз, мы ни при каких обстоятельствах не будем убыточными.

«Известия»

Денежный передел мира. Документальный фильм

Темы которые будут Вам интересны: