Душан бушен, директор нп «автомобильный кластер самарской области» («автостат»)
На встречу к главе «Автомобильного кластера Самарской области» Душану Бушену мы попали незадолго до его избрания на эту должность. Господин Бушен, что замечательно владеет русским-языком, приехал в Россию в 2009 году продвигать интересы словенских автомобильных поставщиков как глава Автомобильного кластера Словении (GIZ ACS). В январе 2016 года он эти полномочия с себя сложил, но решил остаться в Российской Федерации и заниматься развитием цепочек поставщиков и дальше.
О том, как устроен процесс поиска субпоставщиков, возможностях создания их цепочек, преимуществах кластерного развития и о доверии среди «собственных» Душан Бушен расказал журналистам аналитическому агентству «АВТОСТАТ».
— Господин Бушен, что собой воображает организация, которая именует себя «Автомобильный кластер Самарской области» («АКСО» — прим. ред.)? Какие конкретно проекты реализуются в ее рамках?
— «Автомобильный кластер Самарской области» — это некоммерческое партнерство, коммуникационная площадка, участниками которой являются разные фирмы, каковые занимаются выпуском автомобильных компонентов и не только. Мы трудимся с ними по нескольким направлениям. В частности, это развитие и создание цепочек поставщиков, включающие в себя сопровождение и организацию производства, разработку замысла мероприятий, утверждение и аудит поставщика.
Так, мы трудимся как с производителями машин, так и с поставщиками глобального, интернационального уровня. Они нам предоставляют требования по разработкам автокомпонентов, каковые желали бы локализовать тут, в Российской Федерации, наряду с этим большая часть этих проектов связано с локализацией именно в Самарской области. На сегодня мы трудимся приблизительно с 15-ю интернациональными компаниями, для которых мы выстраиваем цепочки поставщиков из среднего бизнеса и компаний малого.
Приблизительно 25 компаний, участвующих в этих проектах, из «АКСО».
— Другими словами, вы ищете субпоставщиков для поставщиков, каковые желали бы локализовать тут последовательность позиций. Как происходит данный процесс?
— Мы приходим к клиенту, он нам дает собственные требования по разработкам, потребности, позже мы через собственную базу данных ищем потенциальные компании, каковые смогут выполнить эти условия. Они воображают собственные коммерческие предложения, и отечественные эксперты выполняют аудит, на базе чего мы разрабатываем замысел мероприятий по формированию этих поставщиков. На каждую позицию в большинстве случаев предлагаем до 3-х потенциальных поставщиков.
В то время, когда процесс фактически закончен, клиент вместе с нами делает итоговый аудит. В случае если с ценой в том месте все прекрасно, делается номинация, а по окончании подписания контракта начинаются поставки.
— Вы тут показались пара лет назад как представитель словенского бизнес-Автомобильного кластера и сообщества Словении. Два года назад у вас кроме того было статусное мероприятие на АВТОВАЗе – «Сутки словенских производителей автокомпонентов» с участием правительства Самарской области, посла Словении в Российской Федерации и др. Сейчас вы лоббируете интересы словенских поставщиков на АВТОВАЗе?
— В январе 2016 года я сложил с себя полномочия директора Автомобильного кластера Словении, так что это больше не следует в моих задачах. Но, иначе, я еще являюсь вице-президентом НП «Русско-словенский клуб предпринимателей» и а также мы занимаемся продвижением словенских компаний, повышением товарооборота Словении в Российской Федерации. И это уже не связано лишь с автомобильной индустрией.
Не смотря на то, что создание НП с «Автомобильным кластером Самарской области» есть одним из больших проектов, Словения предоставила видение идеологической и технологической помощи функционирования этого кластера. Первая часть этого проекта проходила еще в 2009 – 2011 годах, после этого был паузу, позже проект взял продолжение в виде создания юрлица в 2014 году.
— Какова главная причина того, что Вы остались жить тут?
— В то время, когда я воображал Автомобильный кластер Словении, у нас была создана деловая политика: с какими государствами мы желаем трудиться. Приоритетным направлением было развитие сотрудничества со государствами бывшего СССР. И а также мы тогда предлагали таковой проект UNIDO, что был создан в рамках ООН по промышленному формированию.
Данный проект преследовал две цели: во-первых, обеспечить долговременное присутствие словенского бизнеса, второе – поддержать компании, каковые имеют интерес и желание трудиться на русском рынке.
на данный момент проект UNIDO фактически закончен, один из его результатов – создание некоммерческого партнерства «АКСО». В последних числахЯнваря я передал собственные обязательства в Словении, меня пригласили внедрить такую совокупность в Российской Федерации. У меня тут деловые партнеры, приятели, друзья, так что я решил принять приглашение и заняться развитием Автомобильного кластера Самарской области.
Я уже получил разрешение на работу, у меня имеется трудовая виза, в этом случае я наемный менеджер у некоммерческого партнерства.
— Как так исторически сложилось, что представители Республики Словения ведут тут такую активность?
— Понимаете, во времена СССР, в то время, когда мы еще жили в Социалистической Федеративной Республике Югославии, был последовательность компаний, каковые трудились с ВАЗом. И ВАЗ трудился в Словении, и вазовская «Нива» была известной машиной. У ВАЗа была сеть продаж в бывшей Югославии, они применяли Словению как «окно» для запчастей и покупки оборудования, которое позже поставлялось для ВАЗа и время от времени для других компаний.
В Словении имеется последовательность компаний, каковые 20 – 40 лет трудятся с автопромом. Большое количество этих людей было связано с Самарской областью, Тольятти и Волжским автомобильным заводом.
Из-за чего мы сходу пришли к ответу, что Российская Федерация для нас весьма перспективный рынок? Словения – весьма маленькая страна, у нас фактически один производитель автомобилей – это завод Revoz в Ново-место, самый действенный в рамках альянса Renault-Nissan. На Россию начали наблюдать как раз тогда, в то время, когда в том месте показались хорошие возможности.
Искали регион в Российской Федерации, где что-то уже существует, имеется история, опыт, партнеры, с которыми возможно строить лишь стратегическое сотрудничество. В этом числе мы нашли Тольятти и Самарскую область и начали ее развивать. Но имеется и другие такие группы, к примеру, «Альянс Франсез», что подвигает тут бизнес и интересы французских компаний.
— В последнии месяцы Вы успели создать три российско-словенских СП, каковые занимаются выпуском автокомпонентов: «Симос-ЗКС», «ТПВ Рус», «СЕП Рус». Какие конкретно совместные российско-словенские проекты на данный момент еще развиваются?
— Имеется пара примеров таких проектов, каких как раз – не могу поведать. Но это настоящие проекты, каковые в свое время были мало заморожены ввиду того, что происходило в Российской Федерации. на данный момент обстановка изменяется, курс рубля делается боле стабильным.
Что касается Автомобильного кластера Самарской области, тут никакого преимущества словенским компаниям нет, мы ищем партнеров, трудимся с партнерами из Китая, Японии и т.д., являемся «окном» для развития автомобильного бизнеса тут. В случае если мы не отыщем тут поставщиков, то отправимся дальше.
— Интерес к данной теме подогрело то, что президент АВТОВАЗа Николя Мор позвал к себе советником Алеша Братожа, что, кстати, был вашим земляком
— И хорошим привычным.
— Это совпадение либо это такая миссия Словенского кластера в интересах Renault?
— Все весьма легко: Алеш Братож трудится в Renault уже более чем 30 лет. Так что тут трудно обнаружить миссию Словенского страны. Он сотрудник Renault, начал работату в Словении, на заводе Revoz, и он продвигал его.
Это было время самого успешного роста завода, мы успели очень сильно поднять локализацию словенских поставщиков в ходе проекта Renault Twingo.
— Как как раз вам удалось поднять данный уровень локализации?
— Весьма похожими мерами, как на данный момент происходит тут. Во-первых, встраивание в цепочку поставщиков Renault – мы большое количество трудились с глобальными поставщиками 1-го уровня. Внедряли новые компетенции словенских поставщиков, были и те, кто в состоянии предложить ОЕМ готовый продукт.
На сегодня имеется 16 словенских компаний, каковые ведут поставки альянсу Renault-Nissan. На АВТОВАЗ поставляют 7 – 8 компаний.
Алеш Братож как председатель совета директоров завода все это время деятельно принимал участие в этом ходе, помогал налаживанию контактов с высшим управлением Renault, кстати, с этого времени имеется определенные контакты и с г-ном Мором, что в то время являлся вице-президентом RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization – прим. ред.) по силовым агрегатам. Алеш Братож известен еще и опытом работы на «Автофрамосе» (на данный момент «Renault Российская Федерация» — прим. ред.), в то время, когда Renault лишь начинала собственную историю в Российской Федерации, он прекрасно знает русский язык.
В Renault имеется такая совокупность: ты не можешь возвратиться на собственный ветхий завод, всегда переходишь на новое место работы. Исходя из этого позже Братожа пригласили на должность директора производства самого громадного завода Renault в турецкой Бурсе. Фактически в том месте его договор и закончился. Ну и после этого он был приглашен г-на Мора, с которым он и раньше плодотворно сотрудничал. Другими словами, это легко было желание Мора, пригласить этого человека.
В то время, когда Мор ознакомился с обстановкой на заводе, он выяснил направления, где ему нужен советник, а в возможности – что-то большее.
— Что именно может делать Алеш Братож на заводе? Чем быть нужным Мору?
— Его компетенция – это производство, разработка, поскольку он раньше главенствовалтехнологом в Словении. Закупками, логистикой, цепочками поставок он вряд ли будет заниматься. В рамках производственной совокупности речь заходит о «бережном производстве», имеется совокупность менеджмента качества и др.
— Это потребность в эксперте извне по производству, нежели по локализации? Либо легко Мору нужен человек, которому он может доверять?
— Алеш Братож всю жизнь занимается производством, он вырос в этом. Возможно, нужен человек, которому возможно доверять. Вы в курсе, что тут было уже много попыток улучшить организацию производственного процесса, еще до Андерссона.
— По большому счету вопрос доверия в данной сфере стоит на повестке дня?
— Renault осознаёт, что обстановка на данный момент весьма важная. Президент альянса прекрасно знает обстановку, он делегировал самых лучших людей, дабы этим вопросом занимались чтобы в течение 2 – 3 лет поставить производственную совокупность на определенный уровень, нужный для современной автопрома. В большинстве случаев производство есть главной функцией: если не создавать, то и реализовать нереально.
Так что его ролью будет сама продукция и обеспечение продукции.
— Упреки Бу Андерссону в том, что он приводил зарубежных поставщиков, оправданы?
— Я пологаю, что это больше рабочий вопрос, но не сомневаюсь, что возможно было больше трудиться с местными поставщиками. Он осознавал, что ему поставлены весьма твёрдые сроки по внедрению новых автомобилей. Это снова же вопрос доверия: российские компании из-за экономической ситуации не смогут делать обязательства в весьма твёрдые сроки, исходя из этого возможно заявить, что он просто выбрал более легкий путь.
— Другими словами вопрос доверия все-таки фигурирует?
— Доверие – это одна из самых основных частей бизнеса. В рамках организации кластера – это вопрос еще более серьёзный. Дело в том, что в кластере трудятся компании, что в каком-то смысле являются соперниками.
Сущность кластера – это кооперация соперников. По отдельности любой может поставить определенную продукцию, в определенной партии на определенного клиента. Но они кроме этого объединяют упрочнения, вкладывают в совместные компании, им легче сделать презентацию, отыскать клиента, тем самым они смогут обеспечить громадный рынок, потому, что предлагают лучшие условия для собственных клиентов.
Так что доверие в самом кластере – это крайне важно.
Но необходимо осознавать что результаты при работе кластера не получаются сходу, обязан пройти определенный срок. У нас в Словении был опыт, что первые результаты показались через 5 лет, а на важных проектах – через 7 – 8 лет. Лишь позже компании готовы объединять собственные компетенции, ресурсы, уменьшить риски.
И подход кластера в этом – необходимо сказать об трансформации сознания. Само собой разумеется, результатов возможно достигнуть и раньше, но нереально достигнуть доверия через пара месяцев. И необходимо осознавать, что данный процесс лучше затевать день назад, чем на следующий день.
