Михаил пилюгин, председатель совета директоров гк «башавтоком» («автостат»)

ГК «Башавтоком» — еще один из «старожилов», каковые отметили в 2017 году 25 лет работы на рынке. Начинала компания в первой половине 90-ых годов двадцатого века с продажи самой различной японской техники, среди них и машин. Сейчас это большой автомобильный дилер в Башкортостане, что трудится в 3-х городах, имеет 14 автомобильных брендов 7 и автосалонов.

В течение этого времени компании, трудящейся в одной локации, получалось оперативно подстраиваться под реалии рынка.

В интервью аналитическому агентству «АВТОСТАТ» основатель совета и председатель директоров ГК «Башавтоком» Михаил Пилюгин поведал, как получалось выстоять в сложные времена, каково живется дилерам в регионах и из-за чего с русским автомобильным рынком все будет прекрасно.

— Михаил Анатольевич, в 2017 году компания «Башавтоком» отметила 25 лет работы на авторынке. Поведайте, как пережили кризис, с чем подошли к очередному этапу развития?

— Понимаете, я в бизнесе кризиса не вижу. Я считаю, завершился определенный этап развития рынка, а рыночная ситуация и конкурентная среда нормальные. И не требуется опасаться либо ожидать чего-то лучшего.

Необходимо в этих условиях, отлаживать собственную эффективность и ни за что не сохранять надежду, что в один раз все это пройдет и опять будет с неба «валиться».

— Если судить по истории компании, у Вас весьма оперативно все эти долгие годы происходила оптимизация (ротация салонов, брендов и т.д.) Какого именно подхода в бизнесе придерживаетесь?

— Я бы сообщил так – мы абстрагируемся. Бизнес должен быть действенным. Прежде всего, само собой разумеется, любое ответ, которое принимается, должно быть грамотно обосновано.

Мы должны четко осознавать, куда мы вкладываем, сколько вкладываем и какая будет отдача. Ну, в противном случае, что бизнес был автомобильным – ну, ему повезло, автомобильному бизнесу! (Смеется — прим.)

— Но мы же не можем утверждать, что Вы случайно появились в этом бизнесе, в противном случае бы Вы не занимались им в течение 25 лет?

— Само собой разумеется, нет. В то время, когда мы с группой товарищей начинали, было большое количество вариантов. Тогда, в начале 90-х гг, мы, инженеры, ушли из университета (Уфимский национальный летный технический университет, УГАТУ – прим.) в бизнес, я по большому счету аспирантуру кинул – как раз вследствие того что это было весьма интересно, это было что-то новое.

У нас было большое количество различных направлений, одно начинали, позже закрывали. Автомобильный бизнес год за годом наращивался, неспешно дело дошло до того, что мы в регионе стали заметной группой компаний.

— Вы сообщили, было весьма интересно. Что тогда было увлекательнее всего?

— Весьма интересно было то, что, не имея никаких стартовых средств, необходимо было делать бизнес. Тогда автомобильный бизнес лишь зарождался, он был таковой, личный. И не смотря на то, что рынок тогда не существовал, все равно какой-то спрос был и возможно было «стартануть» с низких позиций.

Помимо этого, для нас, как для вузовских работников это был прекрасный бизнес: машины, импортная техника Мы, как аудиофилы, неизменно к этому стремились. И оказалось так, что мы первые в городе открыли магазин, где возможно было забрать хорошую технику. Потом мы открыли автосалон, где возможно было забрать хороший автомобиль, кроме того с гарантией.

Первенствовать , что-то открывать — и было тогда, возможно сообщить, отечественным кредо. У нас так как до сих пор осталось пара видов бизнеса, каковые трудятся с тех лет, но они с машинами не связаны.

— Поведайте, как тогда выстраивались отношения на уровне организации поставок? Вы так как в свое время были одним из дистрибьюторов Honda в Российской Федерации, у вас были собственные дилеры…

— Автомобильные компании 25 лет назад по большому счету не занимались Россией, и мы их искали. Я звонил в европейские конторы Nissan, Toyota и другие и задавал вопросы: «Как с вами трудиться?». Меня сперва культурно «отшивали».

Позже показались универсальные торговые фирмы, каковые начали более-менее деятельно заниматься поставками – такие, как «Марубени», «Митсуе» и др.

Я ходил по конторам, обивал пороги, виделся с людьми — в следствии начали формироваться отношения. Первым отечественным партнером стал в 1995 году «Ниссан Трейдинг», у них офис был в Лондоне. В том месте был Кен Виник, он отвечал в компании за Россию.

С ним были установлены обычные отношения и начались закупки машин через эту компанию.

— на данный момент отношения для того чтобы уровня, возможно, носят более формальный темперамент?

— В хаосе формируется структура. Как в луже воды при морозе начинает формироваться лед — в этом вся красота процессов. Приблизительно так это все и начинало формироваться — сперва легко закупки, позже какая-то сервисная политика. С Honda у нас по большому счету было весьма интересно. Я тогда взял немногословное согласие вырабатывать собственную дилерскую сеть, у меня было пять дилеров по Уралу, Западной Сибири и Поволжью.

Позже уже показались национальные экспортеры в Российской Федерации и «зеленый коридор» для них на таможне. Само собой разумеется, обстановка всегда менялась

— на данный момент стало менее весьма интересно?

— Вы понимаете, на данный момент бизнес принимает уже такие большие размеры, что уже просто так, на эмоциях, чувствах, жаждах запрещено – должна быть строго выстроенная структура, иерархия. И в то время, когда производители нам что-то заявляют, я, с одной стороны, их осознаю: они такие же участники процесса, как и мы. Где-то они себя защищают, где-то больше желают взять с нас – мы сопротивляемся.

В итоге складывается тот баланс взаимоотношений.

— А сопротивляться в обязательном порядке?

— Второй закон термодинамики: воздействие равняется противодействию! Не будешь сопротивляться – не будет бизнеса. Но сопротивляться необходимо обоснованно, производителей машин также нужно учить. По причине того, что они сидят на собственных этажах, «в поле» выходят редко (смеется — прим.).

А доносить до них какие-то здравые идеи нужно.

— Имеете возможность отыскать в памяти кризисные этапы в компании, через каковые было нужно пройти? В то время, когда пришлось тяжело?

— Легко не было ни при каких обстоятельствах. По причине того, что когда становилось чуть легче, мы искали новые неприятности, которыми грузились. Сообщу больше: чем тверже становились неприятности, тем мы становились замечательнее.

Мы решали эти неприятности, приобретали новые знания и применяли их.

Непростая обстановка была с арендодателем приблизительно в 2005-2006 гг., в то время, когда нас как якорных арендаторов «догружать» дополнительно. Практически год «сражались» с настоящим генералом: он выстраивал различные схемы, как нам помешать, но, однако, мы все это решали

Важная обстановка была в 2010 году, в то время, когда в кризис было требование со стороны одного из коммерческих банков передать долю уставного капитала в залог или досрочно погасить кредит. Но, видите, мы живы и здоровы, а вот у этого банка на данный момент масса неприятностей. У нас же, наоборот — какие конкретно бы вопросы не появлялись, все решается.

— Уже продолжительное время вы сосредоточены в рамках одной локации. У вас 3 города на территории Башкортостана: Октябрьский, Уфа, Стерлитамак. Стратегия – остаться в пределах республики?

— У нас нет агрессивной стратегии экстенсивного развития, по причине того, что бизнес как совокупность при повышении делается менее действенной. А мне все-таки хочется, дабы структура была максимально действенна. Да, нельзя исключать, что мы будем расти, но за пределы Башкирии выходить не панируем.

— Но так как в Башкирии (население 4 млн. человек — прим.) имеется пара достаточно больших городов, вами не охваченных. К примеру, Белорецк, Нефтекамск. Имеется замыслы расширяться хотя бы по Башкирии?

— Если вы откроете карту, то заметите, что от Белорецка до Уфы 260 км, а в 60 километрах от Белорецка имеется город Магнитогорск. Город Кумертау ездит в Оренбург – в том месте всего 120 км. А вот, скажем, город Аша, впредь до Сима — они не смотря на то, что и относятся к Челябинской области, но за машинами ездят в Уфу, по причине того, что им так ближе и эргономичнее. Ну, а если вы именуете Нефтекамск, то у них до Ижевска по большому счету рукой подать – всего лишь через речку переехать.

Так же как, допустим, обитатели региона Бавлы (Татарстан) – едут к нам в Башкирию, в Октябрьский. В том месте достаточно замечательная прослойка нефтяников, и им это комфортно.

Наличие таких локаций связано с потребительской активностью. Мы такие вещи, конечно, просчитывали. Запрещено объять необъятное. Возможно, само собой разумеется, куда-то лезть, но это не отечественная стратегия.

Нам необходимо действенно трудиться: заниматься подготовкой кадров, развитием бизнес-процессов. И в данной части мы с производителями машин думаем одинаково.

— В одном интервью пара лет назад Вы говорили, что башкиры весьма неравнодушны к марке Nissan исторически, она одной из первых показалась в регионе. В тот момент просто так удачно сложились события?

— Неизменно в любом регионе имеется какие-то исторические факторы, воздействующие на рынок. Оказалось так, что во второй половине 80-ых годов двадцатого века, в то время, когда законодательно открыли снаружи–экономическую деятельность для хозяйствующих субъектов, «Салаватнефтеоргсинтез» и «Стерлитамакский нефтехимический завод» – два предприятия, каковые собственную продукцию экспортировали, — заключили с универсальной торговой компанией (Nisso Boeki) договор на поставку Nissan Sunny. Приблизительно по 100 автомобилей тогда было и в Стерлитамаке, и в Салавате.

Это были дизельные Sunny M011, в то время для потребителей это по большому счету была фантастика – иномарка! На рынке люди за ними давились, за них переплачивали, их деятельно перепродавали. Эти автомобили получили большой авторитет как раз в Башкирии. Позже, возможно, прошло всего каких-то 4 года, но при выборе, с кем начать трудиться, данный фактор сыграл собственную роль.

По причине того, что народ уже знал эти автомобили, обожал их, и на данной волне мы рассчитывали, что сможем прекрасно потрудиться.

на данный момент, само собой разумеется, все поменялось, рынок достаточно хорошо загружен вторыми брендами. Не смотря на то, что автомобили эти я до сих пор встречаю на улицах.

— Вы как региональный дилер трудитесь со всей товарной группой альянса АВТОВАЗ- Renault -Nissan- Datsun. Больше всего у вас салонов Renault, а сотрудничество с LADA началось совсем сравнительно не так давно. Из-за чего так поздно стартовали и вычисляете ли их новые продукты успешными в регионе?

— С брендом LADA мы начали работату в 2013 году. В то время, когда мы начинали трудиться с машинами, для нас, молодых аспирантов, как я уже сообщил, громадное значение имела красота процессов, и мы их пробовали встраивать.

На ВАЗе в то время, в 90-е годы, была грязь, коррупция и т.д. и т.п. И нам близко не хотелось со всем этим иметь дело. Но с приходом к управлению Альянса обстановка начала кардинально изменяться.

И за каких-то 3-4 года обстановка на предприятии изменилась коренным образом.

Понимаете, поведаю, пожалуй, один случай. Лет 6 назад мы в одной из номинаций Renault в рейтинге «Лучший дилер 2011» заняли 1-е место. Нас тогда пригласили в Париж, всем вручили награды и позже у нас был банкет в Лувре.

За отечественным столом сидел Жером Столл, он тогда был операционный управляющий Альянса глобально. И целый вечер он меня задавал вопросы про настроения в народе: что говорят, что реально изменяется… Позже уже Альянс выкупил главную долю и начал коренные трансформации.

Ясно, что прежде всего они приглашали уже проверенных сотрудников, в основном с Renault.

В том направлении пришли люди, с которыми мы уже трудились, исходя из этого скоро и нам последовало предложение: «А из-за чего бы вам не заняться LADA»? Я видел, что обстановка изменяется, что процессы становятся прозрачными – и мы приняли это предложение, и сделали много вложений в данный бизнес. Сейчас у нас наилучший в Уфе центр LADA.

Бизнес это действенный, из года в год процессы становятся все лучше. Продуктовая линейка регионального производителя обычная, и она улучшается.

— Но в то время, когда вы подписались на LADA в 2013 году, про будущий ребрендинг вы еще не знали, так?

— Мы осознавали, что он будет. И что Альянс будет использовать методы работы и свои технологии.

— Вы готовы по LADA открыть второй салон в Башкирии?

— Мы, в неспециализированном-то, сможем. На АВТОВАЗе отечественные возможности прекрасно знают. До тех пор пока мы — фавориты по LADA в Башкирии. В случае если будут какие-то предложения с их стороны, мы разглядим.

В случае если это будет экономически действенно, мы предложение примем. По причине того, что это сходится с отечественной стратегией — трудиться тут, внутри, стараться делать все процессы действенными.

— Неспециализированный рынок по результатам первого полугодия 2017 года демонстрирует рост +6%. Вправду в провинции начало появляться больше клиентов в автосалонах? Видите это?

— Могу вам поведать собственную теорию. Имеется рынок, у рынка имеется параметр емкости. И еще имеется параметры, показываюшие, как рынок на данный момент платежеспособен, как он живой.

И вот это понятие емкости рынка возможно вычислить. По причине того, что на развитых рынках приходится порядка 500 машин на тысячу человек населения. Причем, потому, что эта цифра колеблется в различных государствах, ее можно считать объективной.

Что касается роста продаж машин ГК «Башавтоком», то в первом полугодии 2017-го продажи росли стремительнее, чем в среднем по рынку. Уфа прибавила 22%, Стерлитамак – 17%, Октябрьский – 25% в сравнении с подобным периодом 2016 года.

В зависимости от экономической обстановки в стране мы будем стараться расширить продажи: когда рост доходности населения возрастает — рынок устремится вверх. Когда в экономике делается напряженно — скорость увеличения быстро снижаются. Это во-первых.

А во-вторых – не обращая внимания на кризис, это мы видим на опыте кризиса как 2009-2010 гг, так и нынешнего года, — еще никто не перешел на гужевую тягу.

В случае если взглянуть количества продаж горючего, каковые все время фиксируются, то они растут. Они росли и в 2009-ом, и в 2010-ом году, в первый раз они чуть-чуть упали в 2014-2015 гг. Это значит, что люди ездятна машинах.

В случае если люди расходуют собственный моторесурс, снабжая мобильность — значит, они данный моторесурс должны как-то пополнять.

Формируется отложенный спрос, что идет до определенной напряженности. А позже данный спрос реализуется на рынке. Это мы можем заметить с вами по 2011-2013 гг., в то время, когда рынок мощно рос.

Так воздействовал отложенный спрос прошлого кризиса. И исходя из этого, в случае если мы на данный момент реализовываем меньше, в то время, когда рынок упал, это только свидетельствует, что отложенный спрос формируется.

И вот эти два фактора – отложенный спрос да и то, что мы должны достигнуть цифры 500 машин на 1 тысячу населения, — разрешают с большой уверенностью наблюдать в будущее и подготовиться к хорошим продажам.

— Вы деятельно оптимизируете портфель. Мы видим, что вы берете бренд и спустя время имеете возможность от него отказаться. Так случилось с Citroen, Ford, всей товарной группой Sollers.

Как Вы принимаете ответ сотрудничать с тем либо иным производителем и какие конкретно факторы играются важную роль?

— Как я уже сообщил – чистая экономика. Другими словами, бывают моменты роста рынка, эйфория. Рынок растет — и нужно расти нам. Мы наблюдаем свободные договора и принимаем ответ, с кем трудиться. Позже либо принимаем предложения либо предлагаем сотрудничество сами — это обоюдный процесс.

Продолжая дальше трудиться, мы приобретаем опыт – где-то он хороший, а где-то нет, как в Citroen оказалось либо, скажем, Sollers.

Уровень менеджмента в том месте так неэффективен, что трудиться с ними не весьма интересно. В то время, когда мы закрываем проекты с какими-либо брендами, мы остаемся в убытках. Мы, само собой разумеется понимаем, что это потерянные деньги, но лучше их утратить и закончить отношения, дабы утратить мельче.

Так вышло, что мы больше не могли позволить себе тратить деньги на Citroen либо на Ford.

— Имеется ли на данный момент торговые марки, к каким присматриваетесь?

— Мы следим, какие конкретно договора освобождаются на отечественном рынке. Но пока отечественная основная задача — отшлифовать существующий бизнес. Само собой разумеется, в случае если рынок продемонстрирует прирост, к примеру, в 20%, мы будем двигаться вместе с рынком.

— Вы кроме этого остаетесь дилером японских марок Honda и Suzuki, каковые кроме того не планируют локализовывать тут собственные продукты. Как вычисляете, имеется ли у них будущее на русском рынке?

— Давайте взглянуть на показатели Honda в Америке либо на то, как они прирастают по 20-25% в год в Китае. По окончании всего этого они не только на Россию, они по большому счету на Европу не наблюдают. Это неспециализированная обстановка.

Их также можно понять: у них ограниченные ресурсы и они направляют их в том направлении, где действеннее трудиться, а это Китай и Америка. Пройдет время и они возвратятся ко мне – это то, что касается глобальной Honda.

А локально — я думаю, легко менеджмент компании не совсем верно обозначил формат собственной предстоящей работы. И многие, в особенности по окончании GM, осознали это, как словно бы Honda ушла с русского рынка. Но она никуда не уходила, легко в целях сокращения издержек перенесла собственный офис в Европу, частично все оптимизировав, причем достаточно грамотно. То, что они большое количество не реализовывают – у них машина такая, она по качеству выше, а, соответственно, дороже.

Управление компании пока не видит для того чтобы количества продаж в Российской Федерации, дабы проводить локализацию.

Что касается отечественной компании, мы на Honda получаем кроме того на данный момент. У нас трудится сервис, трудятся запчасти. Действительно, последние три месяца мы по большому счету ничего не реализовываем, по причине того, что автомобилей нет, но все равно Honda рентабельна.

У нас люди кроме того в очередь выстроились, в то время, когда выяснили, что вот в последних числахИюля будет пара машин (смеется – прим.) Исходя из этого, если бы Honda стала убыточной, я бы также от нее избавился.

Что касается Suzuki, могу заявить, что «Сузуки Мотор Рус» — клиентоориентированная компания. Бренд успешен, не обращая внимания на сложную экономическую обстановку на русском рынке. Это основывается на самом высоком уровне доверия к машинам дилерской сети.

У нас, к примеру, более 80% заездов в сервис – постгарантийные. Ощущаем мы и партнерскую помощь от Suzuki, а это серьёзная составляющая для дилеров.

— По машинам с пробегом как интенсивно развиваетесь?

— Это хорошая тема, она очень сильно поддерживает в нынешней обстановке целый автомобильный бизнес, среди них и отечественный. На вторичном рынке за год регистрируется машин в 4 раза больше, чем на первичном. Но в один момент происходит изменение структуры этого рынка.

Мы, применяя авторитет и свой статус, забираем данный кусок у «улицы», у неорганизованных рынков, и это в полной мере нормально. на данный момент реализовываем в среднем 300 машин в месяц, для нас это 25% — 30% от общего объема продаж, и я вижу в этом направлении возможности для наращивания количеств.

Михаил Круг — Лучшие песни

Темы которые будут Вам интересны:

• Вячеслав зубарев, председатель совета директоров гк «транстехсервис» («автостат»)

• Вячеслав зубарев, председатель совета директоров «транстехсервис» («бизнес online»)

• Владимир попов, председатель совета директоров гк «фаворит моторс» («рбк»)

• Моймир чапка, председатель совета директоров brisk tabor («автостат»)